Capitolul 6 "MANAGEMENTUL ȘTIINȚIFIC"
Se remarcă faptul că organizarea și gestionarea științei pentru a deveni un subiect independent de studiu într-un moment când nivelul de inginerie și tehnologie în contrast puternic cu sistemul existent al relațiilor industriale. În mod evident sa constatat în perioada de tranziție a capitalismului clasic în cel mai înalt, stadiul său de monopol, și anume, într-un moment în care predomină condițiile obiective pentru apariția „managementului științific“ în Statele Unite și activitățile liderului acestuia - .. FW Taylor.
Dacă țara reprezentativă a capitalismului clasic, după remarca lui Marx, a fost Anglia în secolul al XIX-lea, Statele Unite reprezintă cel mai viu exponent al caracteristicilor caracteristice ale post-clasicismului din secolul XX. În acest caz, principalele contradicții, tipice pentru producția la scară largă, sunt exacerbate.
Centrul de Management se mută în America
Sistemul vechi al fabricii
Philadelphia - noul centru de management
În 70-80-e din secolul al XIX-lea din Statele Unite, probabil, nu a existat nici un astfel de centru industrial, în cazul în care cele mai acute de a manifesta contradicțiile de producție americane și să se simtă nevoia de inovații, cum ar fi Philadelphia - locul nașterii F.U.Teylora. Acesta a fost un oraș industrial mare, cu ramuri tradițional dezvoltate ale industriei prelucrătoare, multe dintre ele ocupând poziții de lider în ceea ce privește echipamentele tehnice și volumul producției. În dezvoltarea managementului, Philadelphia a jucat același rol pe care Manchester la jucat în timpul său.
Luând act de diferențele în dezvoltarea industriei în Europa continentală și America de Nord, unii experți subliniază faptul că americanii au început cu mecanizarea întregului complex de operațiuni, în timp ce europenii sunt operațiuni separate, cum ar fi țesutul sau filarea au avut tendința de a mecanizarea. Ca urmare, în Anglia au existat mașini mai avansate, iar în SUA - linii de asamblare și transportoare.
În Marea Britanie, gândirea tehnică sa dezvoltat în cadrul științei academice, ca să spunem așa, pe bază de stat, și apoi, după un timp, am ajuns la practică. Americanii au împrumutat cele mai bune idei tehnice ale europenilor sub formă gata și le-au transformat imediat în modele tehnice specifice [83, p.58-59]. Abordarea nord-americanilor a fost mai flexibilă și mai rapidă, introducerea tehnologiei este mai puțin încurcată de rețelele birocratice. Centrele de progres tehnic din Europa erau mai des instituții guvernamentale și universități, iar în SUA - întreprinderi. Firmele de vârf au avut laboratoare bine echipate implicate în implementarea practică a realizărilor tehnice.
Având în vedere acești factori, putem înțelege mai bine ce a diferențiat mișcarea fondatorilor "managementului științific" al secolului al XIX-lea în Anglia și mișcarea "științifică" de gestionare a secolului XX în Statele Unite. Societatea Americană a Inginerilor Mecanici (ASME), care a apărut în 1880, a fost inițiatorul direct al unei astfel de mișcări. În mod voluntar, fără intervenția și conducerea guvernului, a reușit să unească cea mai talentată parte a managerilor și a industriașilor în rândul său. Compania a organizat seminarii și conferințe, a oferit consultanță tehnică și asistență managerilor. În inimile sale s-au născut sisteme avansate și proiecte de organizare și remunerare a forței de muncă, viitorul fondator al științei managementului F. Taylor a crescut în ea. Nimic, cum ar fi vârsta fondatorilor "managementului științific" din Anglia, nu a fost.
Câteva cuvinte ar trebui spuse despre biografia și caracteristicile personale ale lui Taylor, care a devenit fondatorul "managementului științific" și este încă considerat un om de știință care a adus cea mai importantă contribuție la dezvoltarea managementului american.
Liderii mișcării "management științific"
Frank Dzhilbrett a doua, după Taylor specialist în studiul practicilor de muncă, născut în 1868, t. E. A fost doisprezece ani mai tânăr decât Taylor, dar a murit în 1924, t. E. 9 ani după el. Și-a început cariera la fel ca Taylor, un student al unui zidar. Învățarea profesie, Dzhilbrett observat că zidari cu experiență folosesc în practică mai multe - cele mai raționale și corecte - dar trei operații de sistem: unul pentru munca lent, iar celălalt - pentru mai rapid și a treia - atunci când se demonstrează metoda corectă de zidărie de cărămidă. Mai mult, nici un zidar nu a făcut același lucru cu alte mișcări. Acesta a fost un fenomen destul de comun printre muncitorii americani într-o mare varietate de industrii. El, în special, a descris Taylor ca "lucrand cu cool".
Interesat, ca și Taylor, acest fenomen, Gilbrett a început să o studieze cu atenție. Comparând diferite sisteme de mișcări, unelte și locuri de muncă, el a creat un mod îmbunătățit de a construi cărămizi. Reducerea numărului de mișcări de lucru de la 18 la 5, el a crescut productivitatea de mai multe ori. În studiile sale, el a folosit mai întâi o cameră de luat vederi și, mai târziu, o cameră video, care i-a ajutat să dezvolte hărți speciale ale unui ciclu de micromovări efectuate simultan.
Împreună cu soția sa, Lilian Gilbrett, psiholog prin antrenament, Frank Gilbrett și-a petrecut toată viața studiind mișcările de muncă, obținând un succes semnificativ. El a devenit un susținător fervent al ideii de reducere a costurilor umane în forței de muncă și o dată a exprimat acest gând: „În lume nu există nici o pierdere mai mare decât pierderea de mișcări inutile, neproductive și prost coordonate“ [29, s.384]. Gilbrett a dezvoltat multe metode și a inventat zeci de dispozitive, care sunt încă folosite într-unul dintre domeniile principale de conducere - așa-numita "analiză a muncii".
Întrebări pentru capitol
Un exemplu concret. Regulile de salvare a mișcării
Ralph W. Burns, după ce a redesenat "Regulile mișcărilor umane" originale ale lui Gilbrett, a propus următoarele principii pentru economia mișcărilor.
1. Lucrul ar trebui distribuit în mod egal între ambele mâini, astfel încât să înceapă și să-și termine lucrarea în același timp.
2. Cu excepția perioadelor de odihnă, ambele mâini nu ar trebui să fie inactiv în același timp.
3. Mișcările mâinilor trebuie să fie simetrice, dar în direcții opuse.
4. Este necesar să se aplice cele mai simple forme de mișcare a mâinilor și a corpului.
5. Este necesar să se utilizeze la maximum momentul mecanic, format de mișcările corpului.
6. Mișcările netede și netede cauzează mai puțină oboseală. Acestea ar trebui să fie preferate mișcărilor ciudate, cu opriri frecvente și modificări în direcția mișcării.
7. Mișcările balistice sunt mai ușoare, mai rapide și mai precise decât cele reținute sau controlate. Un exemplu de mișcare balistică este lovirea unui club de golf sau înfundarea unui cui; un exemplu al unui controlat este procesul de scriere (mușchii degetului mare și alți degete se opun reciproc).
8. Lucrarea trebuie ajustată astfel încât să se asigure un ritm ușor și natural de mișcare. Instrumentele ar trebui să fie amplasate în limitele naturale, adică, astfel încât lucrările să se desfășoare cu ajutorul mișcărilor puțin complexe.
9. Ar trebui să fie iluminat corespunzător.
10. Înălțimea locului de muncă și a scaunului trebuie să permită muncitorului să se așeze într-o poziție confortabilă și să-i permită să stea sau să stea în voie.
11. Nu faceți cu mâinile ce se poate face cu clemele sau atașamentele conduse de picior.
12. Dacă este posibil, ar trebui utilizate combinații de două sau mai multe instrumente.
Sursa: Curs de personal de conducere. M. Economics. 1970, pag. 386-387.
Întrebări, de exemplu