Aceeași situație este declanșată atunci când vine vorba de introducerea producției slabe (Lean). Când aveți nevoie să creșteți semnificativ eficiența proceselor de afaceri, creșteți concentrarea clienților, eliminați pierderile, reduceți inventarul, reduceți timpul necesar pentru trecerea documentelor, făcând întreprinderea mai flexibilă în raport cu schimbarea condițiilor de piață. Acele obiective care sunt puse în fața producției de Lean. Și aceasta este o schimbare foarte gravă.
Indiferent dacă este vorba despre specialiștii lor instruiți sau despre consultanții invitați, se pare că cea mai corectă abordare este aceea de a considera introducerea principiilor și a instrumentelor de producție slabă ca un proiect separat. Ie trebuie să existe obiective, resurse, responsabilități, termeni, etape, rezultate. În același timp, trebuie să se înțeleagă că rezultatele sistemului sunt posibile numai cu abordarea sistemică - la urma urmei, indiferent de cât de mult, sistemul de management din companie se va schimba.
Chiar dacă prima etapă a implicat cunoștințele și experiența consultanților externi, punerea în aplicare a instrumentelor Lean Manufacturing la locul de muncă, activitățile Kaizen (de exemplu, acțiuni pentru îmbunătățirea continuă a proceselor de afaceri) necesită implicarea majorității, și în viitor - toți angajații din procese de creștere a eficienței. Fără acest lucru, acest proiect nu va funcționa sau eficiența acestuia va lăsa mult de dorit. A fost confirmată de mai multe ori, atât pe experiența rusă, cât și pe cea globală.
Deci, dacă acceptăm că implementarea acestei abordări ar trebui privită ca un proiect serios, atunci este necesar să o pornim, după părerea mea, cu diagnosticul corespunzător proiectului de schimbare a sistemului de management din cadrul companiei.
Vreau să explic ce vreau să spun.
Este clar că în stadiul de diagnoză Lean, în primul rând, procesele de afaceri sunt verificate:
- harta aproximativă a proceselor de afaceri este afișată în prima aproximare,
- posibile blocaje sunt identificate,
- gradul de standardizare a operațiunilor este estimat,
- stocuri,
- locuri pentru măsuri prioritare pentru optimizarea proceselor de afaceri (kaikaku)
- transformări ulterioare (kaizen).
Acest lucru este necesar pentru utilizarea eficientă a instrumentelor slabe, redactarea planului de proiect, alocarea resurselor.
Cu toate acestea, aș dori să vă atrag atenția asupra faptului că diagnosticarea necesară pentru implementarea proiectului este legată de schimbarea sistemului de management (în parte, deja am atins acest subiect în articolul precedent). Ar trebui să ia în considerare:
- Care sunt obiectivele strategice ale companiei?
- Cum interpretează ei conducerea?
- Cum se descompun în strategii organizaționale (ex. Sarcini pentru acele procese de afaceri)?
- Cine sunt clienții companiei, cum văd companiile problemele lor, există o segmentare?
- Ce cerințe ale clienților pot fi formulate suplimentar?
- Ce probleme există între departamente, cum sunt legate de procesele de afaceri?
- Ce proiecte au fost deja realizate cu privire la schimbări, cum s-au încheiat, de ce?
- Care este situația cu indicatorii cheie de performanță (KPI) ai organizației, pentru care recompensezi și pedepsești?
- Care este sistemul de stimulente? Care sunt principalele tipuri de motivații în organizație?
Ce este necesar să faceți? Da, deoarece introducerea lui Lean este necesară ca o creștere a eficienței operaționale. În general, este necesar să se ia în considerare sistemul de management care există în companie, să se determine planul de transformare a acestuia.
De exemplu, într-o fabrică, în cazul în care proprietarul a decis să pună în aplicare principiile de producție slabă a fost episodul când diagnosticarea mea de companie la întrebarea proiectelor udavshihsya și fără succes la uzina a spus despre o încercare nereușită de a introduce o contabilitate modernă a costurilor (ABC-costing)
Pe de altă parte - despre încercarea de a introduce o bilanț echilibrat (BSC).
În ambele cazuri, informațiile de ce nu sa putut realiza implementarea au fost foarte utile în construirea planului de lucru, găsirea unui limbaj comun cu conducerea de vârf, înțelegerea cine poate fi un aliat și care este inamicul schimbării.
La cea de-a treia întreprindere, a devenit clar că, fără o muncă personală cu unul dintre directori, era lipsit de sens să introducem Lean în sfera responsabilității sale, fără a-și schimba atitudinea față de subordonații săi.
În al patrulea rând, a fost necesară rezolvarea urgentă a problemei cu sistemul de motivație, deși în alte cazuri această sarcină este pusă ca rezultat, atunci când procesele și indicatorii cheie necesari sunt deja clari ...
Aici, doar poate fi menționat că există, în opinia mea, avantajul de consultanți externi (desigur, dacă înțeleg cu adevărat ce managementul și au suficientă experiență în lumea reală, inclusiv experiența de Lean Manufacturing) - acestea sunt situate în afara organizației existente a sistemului, și anume ei nu arata familiar, „am făcut întotdeauna acest lucru,“ ei nu sunt legați de orice conflict de poziție în organizație, astfel încât acestea să poată vedea problemele existente, să se concentreze asupra eficienței și a clienților, mai degrabă decât interesele anumitor grupuri din cadrul companiei.
Este clar că "Dumnezeu este un zeu, iar Cezarul este Cezar." Așteptați de la consultant ce nu poate - nu puteți (am discutat despre acest lucru mai detaliat într-un alt articol). Angajații săi, el nu înlocuiește și nu ar trebui, dar beneficiile pot fi destul de tangibile, măsurate în luni, procente sau ruble. Reducerea efectului de un an este incomparabil cu costurile suportate.
În plus, așa cum am spus deja, este necesar să se ia în considerare toate acțiunile necesare ca un proiect, și anume identificați locurile care necesită efort, resursele necesare, indicați ora planificată, punctele de control. Înțelegeți cum să acționați pentru a gestiona modificările necesare. Dar aceasta este o altă conversație.
Consultant pentru fabricarea slabă, TQM; Consultant de conducere certificat (standard ICMCI); Candidat la Științe Economice. Site-ul personal.
Trimiteți-le prietenilor: