Evaluarea utilității totale a angajatului este un instrument de gestionare conceput pentru a rezolva o serie de sarcini în domeniul managementului personalului.
În primul rând. evaluarea angajatului de către un angajat (ITVE) este o modalitate de a face un sistem de recompensă echitabil. Un angajat care aduce mai multă beneficii companiei trebuie să primească o recompensă mai mare. Acest lucru este adevărat și toată lumea știe despre asta. Și proprietarii de afaceri, și managerii de top și angajații de rang și fișiere. Acest adevăr nu poate fi ascuns:
Cât de corectă este compania dvs. în evaluarea contribuției angajaților la moment?
Cum se justifică salariul mare al acestui sau acelui angajat în compania dvs.?
Cum se justifică (dacă acest lucru se face, bineînțeles), salariul scăzut pentru unii angajați sau posturi.
Mulți directori consideră că corectitudinea sistemului actual de recompensare poate fi evaluată ca fiind satisfăcătoare și mai ridicată. Iată problema. Ideea nu este modul în care șeful evaluării evaluează justiția recompensei. Este important doar evaluarea unui angajat care lucrează și primește aceeași recompensă. Fiecare angajat poate înțelege cu exactitate cum este corect compania.
Există, desigur, câteva cazuri clinice, dar sunt atât de rare încât nu costă o descriere detaliată. Da, încă un lucru: în evaluarea corectitudinii remunerației, nu vor fi valabile valori medii. Este periculos să credem că în companie <не так уж плохо>, dacă jumătate din personal este foarte mulțumit de recompensă, iar cealaltă jumătate este foarte nemulțumită, iar media matematică este descrisă ca fiind: destul de satisfăcătoare.
Cum funcționează angajatul dacă consideră corect sistemul de plăți? Probabil, vrea:
Păstrați locul de muncă, deoarece plata echitabilă este o raritate.
Dezvoltați profesional, deoarece acest lucru va permite să-și mențină în continuare locul de muncă. El va studia cu mare zel, pentru că știe de ce are nevoie de cunoștințe noi.
Afișați loialitatea și disponibilitatea victimelor în numele companiei, deoarece este percepută ca o taxă naturală pentru compensarea echitabilă.
Faci prieteni, pentru că au totul în companie într-un mod diferit. Prietenii ascultă cu interes faptul că remunerația este corectă și li se cere să ajute la găsirea unei astfel de companii minunate.
Și cum rămâne cu situația opusă? Cum se va comporta angajatul, convins că sistemul de salarizare este nedrept?
Acesta va justifica cu ușurință furtul sau alte daune companiei. Crezi?
El poate transfera cu ușurință la o altă companie, chiar dacă el este sigur că în altă companie plata nu este de asemenea corectă, dar este mai mult. Să fie două copeici. Crezi?
Merită să continuăm această listă?
Acum câteva cuvinte despre cum se realizează relația dintre conceptul de "justiție" și recompensa pentru muncă.
Compania spune:
A) cu cât este mai mare postul, cu atât este mai mare nivelul de plată
B) cu cât experiența de muncă este mai mare, cu atât este mai mare salariul
B) cu cât eficacitatea este mai mare, cu atât este mai mare plata
Nu credeți că aceste reguli sunt ciudate?
Voi spuneți că primele două sunt mai mult sau mai puțin ciudate, deși obișnuite, ultima regulă: despre relația dintre productivitate și plată, atunci acest lucru este perfect sunet. Multi dintre voi cred.
Și pentru mine toate cele trei reguli par ciudate și de aceea.
Fiecare regulă este o demonstrație a relației cauză-efect. Și fiecare regulă a pierdut așa-numitul amplificator al comunicării. Acest lucru a pierdut acum o parte a regulii ar trebui să explice de ce există relația dintre cauza și efectul.
Să restabilească justiția și să rostim din nou frazele în întregime, dar nu și sub formă scurtă.
Vorbiți corect
Nu "cu cât postul este mai mare - cu atât este mai mare nivelul de plată", ci: "cu cât este mai mare postul și, prin urmare, acest angajat aduce mai multă beneficii companiei, cu atât este mai mare nivelul plății".
Amplificatorul de comunicație este o clarificare a frazelor: "și, prin urmare, acest angajat aduce mai multe beneficii companiei".
A doua regulă ar trebui să citească: "Cu cât experiența de muncă este mai lungă și, prin urmare, acest angajat aduce mai multă beneficii companiei, cu atât este mai mare salariul".
A treia regulă ar trebui să citească: "Cu cât eficacitatea este mai mare și, prin urmare, acest angajat aduce mai multe beneficii companiei, cu atât este mai mare salariul".
Sunt de acord în forma completă, relația dintre cauză și efect este mai clar indicată?
Este marcat? - Da!
Doar acum aceste reguli sună mai puțin convingătoare. Există întrebări dăunătoare.
De exemplu:
- Este posibil, teoretic, să ai un angajat care ocupă o poziție foarte înaltă și, în același timp, să nu fie util companiei sau chiar dăunător?
- Poate.
- Și poate exista un astfel de veteran care a lucrat în companie toată viața și beneficiile - zero?
- Poate.
Ei bine, cea mai dificilă întrebare.
- Și poate fi un angajat extrem de eficient și foarte profesionist care nu este util, inutil sau chiar dăunător pentru companie?
- Orice sumă! Toată lumea știe exemple atunci când companiile au fost forțate să-i concedieze pe angajați deoarece, în ciuda nivelului lor profesional ridicat, au fost mai mult răniți decât bine. Veți spune că vânzătorul cu cel mai mare volum de vânzări poate face în detrimentul, este cu siguranță util? Cel mai probabil - util. Dar beneficiul nu este doar volumul vânzărilor, ci și devotamentul față de interesele companiei, dorința de compromis în interesul companiei. Beneficiul este eficiența și același nivel cu eficacitatea multor alte lucruri.
În al doilea rând. Evaluarea valorii angajaților (ITVE) este o modalitate de a prezenta feedback regulat constructiv unui membru al personalului. Atunci când evaluează utilitatea, angajatul învață cum îl vede managerul, el învață de ce utilitatea lui este apreciată în atât de multe puncte, el învață ce trebuie să facă în mod special pentru a deveni mai util pentru companie.
Să vorbim despre importanța feedback-ului în detaliu.
Ce este feedbackul?
Să începem cu metafora.
Exploatatorul sapă un șanț. El a înghițit și a calculat cât de mult a câștigat deja, de vreme ce era pe bază de rată.
Apoi, în mijlocul zilei de lucru, șeful se apropie de excavator și spune:
- Sunteți muncitor dezgustător! Este posibil sa sapeti atat de mult? Cine te-a învățat să sapi! Tu nu sapi acolo!
După ce a spus acest lucru, liderul sa retras cu un sentiment de împlinire. Dar ce ar trebui să facă diggerul cu feedback-ul primit? El și-a dat seama că ceea ce a făcut cu un asemenea zel nu a fost corect. Dar ce ar trebui să facă în continuare? Ce ar trebui să facă pentru a fi util pentru client? Despre acest lucru în feedback-ul furnizat de către cap, nu a fost nici o îndoială. Un păcat. Tot ce rămâne pentru excavator este oprirea sapării.
Spui - în viață nu se întâmplă. În compania dvs. nu se întâmplă. Și voi spune, dacă nu ați învățat liderii de a oferi feedback constructiv personalului, atunci acesta este singurul mod. Numai așa cum este descris în metaforă. Există excepții? Pe asta sunt excepții. În cazul în care managerul nu este instruit să ofere feedback subordonaților săi, în 90% din cazuri el:
- critică caracteristicile mentale, fizice și emoționale ale personalității angajatului;
- spune că ceea ce se face este greșit;
- consideră că criticile ne motivează să găsim o soluție mai bună a problemei;
- consideră că angajatul trebuie să găsească el însuși o soluție și să schimbe comportamentul;
- consideră că oferirea de feedback este o oportunitate de a arăta din nou cine este cine și care este ceea ce merită.
Le-ați învățat pe liderii voștri să ofere feedback subordonaților lor?
După cum sa menționat deja, evaluarea utilității totale a angajatului (ITVE) este o modalitate de a furniza feedback managerului subordonatului. Caracteristicile acestui feedback sunt următoarele:
- constructiv
- în curs de dezvoltare
- regulat
Ceea ce înseamnă:
- Primind feedback, angajatul înțelege cu exactitate și fără echivoc ceea ce vede liderul și ce ar trebui să facă pentru a deveni mai util pentru companie. În același timp, oferind feedback, liderul nu este ghidat de priorități și preferințe personale, ci numai de ideologia corporativă. Prin urmare, nu poate exista <обид>, dacă un angajat a primit un rating scăzut, atunci acest aviz nu este o persoană, ci o companie. Da, opinia este exprimată de o persoană, atunci sistemul de evaluare a utilității totale a angajatului este aranjat astfel încât factorul de subiectivitate să fie minimizat. Orice alt manager sau chiar un angajat care evaluează acest comportament va primi același scor de utilitate.
- Primind feedback și reacționând la acesta, angajatul devine mai bun, mai util, mai valoros. Feedback-ul ar trebui să ofere angajatului o șansă de a-și corecta comportamentul.
Feedback-ul nu ar trebui să-l facă pe angajat să se simtă nesemnificativ.
- Instrumentul oferit de noi obișnuiește capul să ofere un feedback în mod regulat, literalmente săptămânal. Acest lucru este important. Managerul nu așteaptă ca excavatorul să termine săparea șanțului în direcția greșită - oferă feedback în mod regulat, reducând astfel probabilitatea unor surprize neplăcute atât pentru angajat, cât și pentru conducătorul însuși. Să afli că lucrarea este făcută nu este importantă la început, și nu după ce stratul de lac este în cele din urmă lustruit. Angajatul învață că face ceva care nu este util pentru companie, nu în ziua salariului, ci pentru câteva zile sau săptămâni înainte. Dacă un angajat își apreciază slujba, el va răspunde corect. Dacă nu apreciați, atunci aceasta este, de asemenea, informații importante. Există un alt aspect important: unii angajați consideră că sunt folositori pentru companie, ei cred că companiile nu pot face fără ele. Dar, în același timp, managerul vede inutilitatea acestui angajat să-și ia locul de înlocuire. Atunci când un angajat este oferit să renunțe, el este șocat, era încrezător în utilitatea sa, cum poți să-i concediezi pe acești angajați. Dar compania a văzut-o diferită: și dacă compania a oferit feedback angajatului, angajatul, după ce a aflat cum îl văd ceilalți, ar putea dori să se schimbe. Cât de mult poate beneficia în feedback, judecător pentru tine: angajatul a devenit util și a salvat munca, compania a dobândit un angajat util, managerul nu mai petrece timp caută un nou angajat:
În al treilea rând. o estimare a utilității totale a angajatului reprezintă o oportunitate pentru competiție.
Credeți că vremurile concursului au rămas în trecutul socialist? Deci, gândirea trebuie să fie sigură că oamenii nu au concurat, nu pentru dorința de a fi primul în sângele lor, ci pentru că organizatorul partidului a chemat și a făcut o ofertă care nu putea fi abandonată. Oamenii mereu concurează trebuie să observe doar ce. Competițiile bărbaților sunt mai vizibile și mai demonstrative, competițiile femeilor sunt mai sofisticate. Numai acele diferențe. A concura este aspirația naturală a naturii umane.
Evaluarea noastră propusă de utilitate vă permite să aranjați o competiție între oricare dintre personalul: a mai vânzătorului în măsura în care utilitatea sa de a concura cu contabilul, șeful de departament poate apela la directorul secretarul general al competiției. Fiecare angajat își face treaba, dar este util ca un numitor comun, vă permite să găsiți unitatea de măsură care permite să spună angajatului „A“ 15% personalul de ajutor „B“.
Ce înseamnă această frază pentru angajatul "A"?
Ce înseamnă această frază pentru angajatul "B"?
Ce înseamnă această frază pentru șeful companiei care dorește să răsplătească în mod corect eforturile fiecărui angajat?
Și ce înseamnă această expresie? <Средний показатель полезности сотрудников отдела №301 вдвое превышает показатель отдела №207?>
De asemenea, va lucra pentru teambuilding, dacă înțelegeți ce vreau să spun.
Acum vom discuta cele mai frecvente întrebări:
- De ce ar trebui să evaluăm utilitatea angajatului, nu este suficient să evaluăm nivelul de profesionalism sau chiar mai ușor - volumul vânzărilor, KPI în cele din urmă?
- În parte, am răspuns la această întrebare puțin mai devreme, când au spus că un profesionist poate fi util companiei și poate dăunător. A fi dăunătoare sau utilă nu este o funcție a profesionalismului, ci mai degrabă este legată de acceptarea de către angajat a ideologiei companiei, a principiilor acesteia, a standardelor sale, a scopurilor sale. Ce spune angajatul despre scorul său KPI? Numai cât de mult angajatul a îndeplinit planul. Este important, în măsura în care angajatul a îndeplinit planul, poate face parte din evaluarea utilităților, dar numai parțial. Semnificativ, dar parțial.
- Care sunt criteriile pentru evaluarea utilității generale a angajatului?
- În baza criteriilor de evaluare sunt principiile corporatiste. Aceasta înseamnă că nu există o singură listă de criterii pentru evaluarea utilității. Atunci când dezvoltăm o politică de evaluare, compania decide mai întâi ce este important pentru noi, cu alte cuvinte, determină principiile directoare. Apoi, atunci când principiile sunt clare și compania recunoaște că unul dintre angajații care le urmărește merită cu rigurozitate mai multă recompensă, se creează o hartă de evaluare. Următorul pas important este introducerea unei evaluări a utilităților.
- Ce se întâmplă dacă societatea nu are principii formulate din care ar trebui să curgă criteriile de evaluare?
- Aceasta este doar o ocazie de a formula principii. Acesta este exact momentul în care atât conducerea superioară cât și toți angajații înțeleg în sfârșit de ce sunt necesare principiile corporatiste.
- Este posibil să se reziste la punerea în aplicare a evaluării?
- Probabil da. Ca și orice inovație, este capabil de provocarea rezistenței angajaților. Dar, de îndată ce sunt convinși că este vorba de o remunerare justă pentru muncă, rezistența dispare.
- Este posibilă colaborarea dintre cel care evaluează și cei care sunt evaluați astfel încât cel estimat să primească mai multe beneficii nemeritate?
- Dacă cultura corporativă a companiei presupune posibilitatea unei coluziuni, atunci înseamnă - este posibil. Numai aceasta nu este o problemă de evaluare, este o problemă a tradițiilor și a normelor stabilite. Dacă este posibilă o coluziune în cadrul evaluării, înseamnă că este posibilă o coluziune în alta: în rapoartele de vânzări, în rapoartele privind siguranța mărfurilor. Este ceva de gândit. Pe baza experienței anterioare, putem afirma că introducerea unui sistem de evaluare va împiedica coluziunea. De ce? Deoarece, supraestimând evaluarea unui subordonat, liderul riscă să devină un semn negru. Cum este posibil acest lucru? Faptul este că evaluările angajaților sunt transparente. Toată lumea poate vedea evaluarea fiecăruia. Toată lumea poate pune întrebarea "de ce?" De ce colegul scorul de două ori mai mare? Și dacă vă va dezvălui o conspirație, atunci cel puțin supraestimat angajatul va fi ajustat la cap se va prăbuși, cel puțin în funcție de criteriul asociat cu integritate și profesionalism.
Înțelegi?
În plus, întreaga echipă învață despre problema unei coluziuni deschise. Aceasta va fi o lecție bună pentru alți lideri.