Gestiunea operațională (managementul operațiunilor) este activitatea de gestionare a procesului de obținere și prelucrare a resurselor într-un produs cu livrare către cumpărător. Acesta acoperă proiectarea, organizarea, asigurarea și controlul procesului de transformare (producție), precum și activitățile legate de dezvoltarea, utilizarea și îmbunătățirea sistemelor de management al producției.
Gestionarea operațională vizează gestionarea eficientă a oricăror procese și operațiuni care sunt esențiale pentru clienți și organizație. Sarcina principală a managementului operațional este utilizarea eficientă a resurselor, iar principalul indicator care caracterizează eficiența acestuia este productivitatea - indicatorul volumului vânzărilor pe unitate de resurse investite necesare pentru producția și vânzarea de produse.
Gestionarea operațională este o sursă de creștere a productivității activităților, care este asigurată de variabile precum personalul și operațiunile. Prin urmare, se obțin rezultate foarte bune atunci când oamenii se integrează cu succes în sistemul de operare și participă la procesul de îmbunătățire continuă.
Domeniile de utilizare a personalului, marketingul, managementul financiar și operațional sunt interconectate și complementare reciproc, iar conceptele și metodele de management operațional sunt utilizate pe scară largă în gestionarea diverselor funcții ale organizației. În procesul de management, managementul operațional joacă un rol principal, deoarece toate domeniile funcționale ale managementului utilizează operațiunile și procesele ca instrumente pentru implementarea deciziilor lor.
Evoluția teoriei și practicii managementului operațional
Ca o direcție științifică, managementul operațional a apărut în anii 1900 în cadrul managementului general. La acel moment, Frederick W. Taylor în SUA și Henri Fayol, în Franța, a recunoscut primul a dezvoltat primul concept în acest domeniu. Ei au sugerat că există un mod optim de organizare a muncii. În 1920, Taylor a formulat principiile organizației științifice care vizează selectarea metodelor optime pentru efectuarea lucrărilor pe baza studiului costurilor de timp, mișcările, eforturile și funcțiile Fayolle definite și formulate principiile de management și abordarea procesului, subliniind managementul unei științe independente. În 1913, Henry Ford a introdus pentru prima dată în practica a sistemului transportor (în linie) de producție bazată pe diviziunea științifică a vehiculelor de muncă. Școala științifică a managementului realizat un model axat pe factorii interni de producție, organizația în cauză ca un sistem închis și să evalueze eficiența managementului, impactul asupra performanței resurselor.
În timpul celui de-al doilea război mondial din anii 1940, problemele legate de logistică necesită o planificare mai atentă. Au fost realizate studii adecvate bazate pe realizările matematicii, psihologiei și economiei, au fost extinse instrumentarea metodelor cantitative, au fost dezvoltate o metodă simplex și programare liniară.
La sfârșitul anilor 1950 - începutul anilor 1960. managementul operațional a apărut ca o direcție independentă ca un management industrial. Specialiștii au identificat probleme comune care trebuie rezolvate în orice sistem de producție, iar operațiunile de producție au început să fie considerate ca elemente ale unui sistem și al unui proces complex. Abordările sistematice și situaționale ale managementului sunt dezvoltate și implementate.
legăturile abordare sistematică într-un întreg obiective, resurse și procese care au loc atât în interiorul cât și în exteriorul organizației, care au un impact direct sau indirect asupra operațiunilor sale. Cea mai complexă este prezentată în teoria ulterioară a "7S", dezvoltată în anii 1980 de Thomas Peters, Robert Waterman, Richard Pascal și Anthony Athos. În conformitate cu aceasta, o organizație eficientă se formează pe baza a șapte componente interdependente ale "7S": strategie, structură, sisteme, personal, stil, pricepere, (valori de participare) și schimbarea oricăreia dintre ele necesită o schimbare adecvată a tuturor celorlalte.
Conceptul de management situațional se referă la necesitatea de a adapta organizația la o situație specifică, de a efectua cele mai raționale schimbări și permutări, de a crea și de a dezvolta capacitatea de adaptare. Managementul este reprezentat ca arta înțelegerii managerilor unei situații, determinarea caracteristicilor și alegerii acesteia, acțiunile cele mai eficiente.
În anii 1960. managementul a început să folosească modelul de sistem deschis, care sa axat pe capacitatea organizației de a obține resursele necesare activităților sale din mediul extern și de ao satisface cu produsele sale. Cercetătorii din Statele Unite și Europa dezvoltă noi metode și instrumente pentru managementul operațional: modelarea activității de producție, teoria de așteptare, teoria deciziei, programarea matematică, planificarea proiectelor de rețea.
La sfârșitul anilor 1960 - începutul anilor 1970. managementul orientat pe proces a beneficiat de o dezvoltare calitativă. Specialiștii au atras atenția asupra eficacității proceselor asociate interacțiunii dintre diferite niveluri. Acest lucru a dus la apariția unui management integrat, axat pe organizarea managementului inter-funcțional, inter-organizațional și transsectorial. Se dezvoltă teorii: managementul parteneriatelor, interacțiunea proiectului, relațiile cu clienții, interacțiunea cu autoritățile guvernamentale. Principala sarcină a acestei direcții este de a organiza o integrare eficientă între diferitele funcții și participanții la procesul de afaceri, cu cei pe care depind producția și vânzarea produsului.
În managementul operațional, logistica este utilizată în mod activ, ceea ce duce la o reducere a costurilor de depozitare și de transport în toate etapele producției produsului de la achiziționarea materiilor prime până la vânzarea produselor finite.
Japonezii bazate pe postulatele E. Deming a dezvoltat și desfășurat pe scară largă în sistemul de producție de control total al calității (TotalQualityControl - TQC), elementele de bază ale conceptului de „producție slabă» (producție slabă), sistemul „just in time» (JIT) și îmbunătățirea continuă, «Kaizen».
Începând cu anii 1970, computerele au început să fie utilizate în mod activ în managementul producției. Se dezvoltă sisteme automatizate de control pentru întreprinderi (ASUP), sisteme automatizate de control al procesului (ACS), sisteme integrate de control automatizate (IASS), roboți și sisteme robotizate. Pentru planificarea resurselor materiale, IBM creează un sistem MRP (MaterialRequirementsPlanning), care vă permite să coordonați programele de achiziție a materialelor și a întregului proces de producție. Calculatoarele sunt introduse pentru a calcula managementul inventarului, prognoza vânzărilor, gestionarea proiectelor și planificarea.
Sa dezvoltat teoria concentrării producției și a alternativelor de producție. Se bazează pe faptul că este imposibil să se realizeze simultan cei mai înalți indicatori de producție în toate direcțiile, prin urmare este necesar să se stabilească priorități, adică găsirea compromisurilor și determinarea indicatorilor de performanță care sunt cei mai importanți pentru organizație în acest moment, adică concentra atenția și resursele asupra rezolvării unei game limitate de sarcini cele mai importante.
Până în anii 1970, avantajele competitive ale organizației au fost căutate în îmbunătățirea proceselor legate de fabricarea produselor tangibile. În acele industrii în care au fost epuizate achizițiile de avantaje competitive în ceea ce privește prețul, calitatea și fiabilitatea, au început să acorde atenție dezvoltării serviciului. Schimbarea pozițiilor strategice în sfera serviciilor a arătat că multe metode de management al producției sunt aplicabile în această direcție. Ca rezultat, "Managementul producției" a fost transformat în "Managementul operațional", conform căruia funcțiile organizațiilor nu pot fi atribuite exclusiv sferei de producție sau sferei serviciilor. În activitățile de orice fel, procesele pot fi distinse cu caracteristicile de producție sau de servicii.
La sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980, cercetătorii de la Harvard Business School au elaborat un model de "management operațional 5P".
De la începutul anilor 1980, managementul operațional a fost utilizat pe scară largă pe scară largă de japonezi la sfârșitul anilor '50. sistem „just in time» (Just-in-Tim - JIT), bazată pe utilizarea unui sistem de tragere de organizare a achizițiilor materiale la vânzările de produse finite și conceptul de «producție slabă». Acest lucru permite întreprinderilor să reducă semnificativ stocurile și să sporească productivitatea activităților de producție.
Un model de grupuri interesate este introdus în management. Conform căreia organizația ar trebui să se străduiască să realizeze un echilibru între interesele adesea contradictorii ale lucrătorilor, consumatorilor, furnizorilor, investitorilor, comunității locale și societății în ansamblu.
În prezent, managementul operațional utilizează aproape întregul arsenal teoretic, dezvoltat în domeniul managementului general și a domeniilor sale specializate.
Volodin V.V. identifică patru etape cheie ale dezvoltării în practica managementului operațional (Tabelul 1.1).
Priorități în gestionarea operațională