În prezent, multe companii implementează sistemul KPI - Indicatori cheie de performanță - principalii indicatori de performanță.
Putem spune că KPI este un indicator cuantificabil al rezultatelor efectiv realizate în muncă. Aceasta este figura care arată fiața reală (momentan) a indicatorilor selectați.
Acesta este un indicator al situației în cadrul companiei în atingerea anumitor obiective. Întregul sistem KPI este "legat" de rezultat, dacă indicatorul nu afectează în nici un fel realizarea scopului, poate fi pur și simplu ignorat.
Pentru a motiva și salariu, sistemul de indicatori nu are nimic de a face, dar pot depinde de KPI.
Cel mai simplu exemplu de KPI este venitul sau volumul vânzărilor companiei. Și aici este un exemplu de KPI fiecărui angajat: suma personalului de vânzări, numărul de interviuri cu solicitanții de locuri de muncă, numărul de piese realizate în mașină ... Sau, de exemplu, fondatorul companiei este de natură să venituri din dobânzi și creșterea valorii întreprinderii. Directori - cifra de afaceri, costuri. Contabilul-șef - documentele emise în mod corespunzător. Și așa mai departe. Fiecare companie are propriul KPI.
Contabilitatea indicatorilor KPI în companie vă permite să obțineți controlul asupra activităților curente ale companiei. Este ca un tablou de bord pentru o mașină sau un avion.
Companiile KPI - ca un tablou de bord al mașinii
Principalul avantaj al KPI este transparența. Atât angajații, cât și angajatorul pot vedea cine lucrează cu adevărat. Această abordare ajută managerii să gestioneze angajații și să îi motiveze, să monitorizeze situația de pe teren. Dacă rezultatul angajatului este ceva mai mic decât se aștepta, managerul are posibilitatea de a corecta acest lucru în aceeași zi. Un astfel de feedback este mult mai util decât reprimarea și privarea.
KPI trebuie să acopere toate detaliile de bază ale activităților companiei. De exemplu, pentru o brutărie, aceasta ar putea fi:
- Valoarea vânzărilor
- Suma venitului brutar
- Numărul de role coapte
- Volumul vânzărilor pentru un vânzător individual
Orice KPI ar trebui să fie:
- clar și simplu formulat;
- măsurabile, cuantificabile;
- precis, specific, definit;
- realist și fezabil;
- interval de timp limitat - de exemplu: valoarea vânzărilor pe săptămână.
Indicatorii cheie de performanță (KPI), în funcție de domeniul de activitate și de domeniul de activitate, pot fi diferiți:
- Plan de vânzări
- Procentul de termene executate la timp
- Gradul de respectare a bugetului
- Evaluarea calității serviciului clienți
- Numărul de erori în funcționare
- Numărul de ordine restante
- Eficiența utilizării în timp
- Numărul de sarcini completate
- transformare
KPI și motivație
Metodele de plata a angajatilor, in functie de implementarea planului pentru KPI, doua:
Primul prevede sancțiuni pentru nerespectarea KPI. Aceasta implică plata salariului garantat angajatului. Cota sa atinge 50%. Restul salariului depinde de performanța indicatorilor de performanță 1-3.
În al doilea caz, nu există deducerea pentru necorespondența rezultatelor KPI la valoarea planificată. Și un bonus suplimentar este plătit numai pentru depășirea indicatorului KPI așteptat.
Este important ca numărul principalilor indicatori de performanță pentru înregistrarea muncii unui angajat să nu fie prea mare. Mai bine, pentru a recompensa un indicator principal.
Exemplu de KOI pentru o companie
Scopul analiștilor de afaceri este interpretarea unui volum mare de date, concentrându-se doar asupra factorilor-cheie de performanță, modelarea rezultatelor diferitelor opțiuni de acțiune, urmărirea rezultatelor luării deciziilor în indicatori măsurabili.
- Wikipedia
Afacerile ar trebui să fie "digitalizate". KOI este o oportunitate de a vedea și de a evalua situația nu subiectiv, la nivelul intuiției, ci în mod obiectiv, la nivelul cifrelor.
Cel mai simplu set de indicatori cuprinde 5 cifre principale:
Verificarea medie este raportul dintre suma veniturilor companiei primite în perioada de raportare și numărul total de tranzacții pentru aceeași perioadă de timp.
Exemplu: 300 000 ruble / 90 de tranzacții
Numărul de achiziții repetate - raportul dintre raportul dintre achizițiile (plățile reale) și primele plăți în perioada selectată.
Exemplu: 60 de achiziții sunt perfecte pentru prima dată în această lună, 30 de persoane au achiziționat din nou produse luna aceasta. Coeficientul este 30/60 + 1 = 1,5.
Rentabilitatea -% din venitul total al companiei, care este profitul net. Calculat: (venituri - (constant + costuri variabile)) / venituri x 100%
Exemplul 200. (referințe) x 30% (conversie) x 3 333 ruble (check mediu) x 1.5 (achiziție repetare) x 30% (retur) = 89 991 ruble (profit net).
Lucrand fiecare cifra separat, profitul net creste. De exemplu, datorită adăugării de elemente suplimentare în modulul de cumpărături online, "cu acest produs este de asemenea luat" - verificarea medie a crescut de 2 ori. Cu aceeași valoare a indicatorilor rămași și cu un cec mediu de 6.666 ruble, profitul era egal cu aproximativ 180.000 de ruble.
Ca rezultat, devine mai ușor să se facă acțiuni constiente, sistemice orientate. Și vezi munca companiei ca pe palma mâinii tale.
Acest model de bază este universal și potrivit pentru aproape orice companie. Înainte de a implementa o schimbare sau o idee nouă, trebuie să fie estimată în cifre.
Cereți două întrebări simple:
1. Pe care dintre cei cinci indicatori principali va afecta "ipoteza" dvs., când va fi executat (direct sau indirect)? Pentru a crește conversia, pentru a mări verificarea medie?
Veți avea acțiuni mult mai puțin "goale", deoarece aveți un anumit "filtru". Faceți "ecuația principală a afacerii dvs." cel puțin pentru ultimele 3 luni și veți "vedea prin".
Exemplu de KOI al unei companii
Feedback privind implementarea KPI
Am cerut managerilor și antreprenorilor care au implementat deja KPI în compania lor să spună despre rezultatele, costurile, beneficiile și capcanele acestei abordări.
Irina Buldygina, directorul companiei MAS Albion
Motivele sunt diferite, dar în cea mai mare parte - discrepanța dintre personal și rezultatele așteptate. Sa arătat clar că un sistem KPI, motivație este necesar pentru a formula așteptările lor și arată în mod clar noilor angajați ceea ce este necesar de la ei. Iar cu cei care au lucrat mult timp, a fost necesar să se acorde prioritate, să se actualizeze indicatorii. Condițiile curente de pe piață au necesitat o revizuire aproape completă a sarcinilor și a abordărilor în soluționarea lor. Astfel, compania noastră a început să implementeze MBO (Management by Objectives).
În stadiul inițial, ni s-a recomandat un anumit set de KPI. În procesul de lucru, KPI-urile au apărut și continuă să apară, care se formează împreună cu tendințele pieței, etapele și strategiile de dezvoltare ale companiei noastre. Programul pe care îl folosim creează un director extins KPI care este aproape complet sincronizat cu 1C și, în cele din urmă, primim un raport complet asupra activităților companiei într-un singur loc.
Maxim Startsev, Managing Director al "Grupului MAS"
Au fost necesare mai mult de trei ani și peste un milion de ruble pentru implementarea metodologiei MBO, standardizarea proceselor de afaceri și crearea unui sistem KPI. 70% din aceste cifre pot fi atribuite găsirii căii potrivite spre obiectivul prețuit. Am lucrat cu diferiți formatori de afaceri, am încercat să introducem diferite programe software, care au dus atât la bani, cât și la timp. La nivelul corespunzător, am reușit să asigurăm îndeplinirea sarcinilor de gestionare a vieții reale și să implementăm metodologia Organizației Internaționale pentru Migrație în viața de zi cu zi a angajaților noștri, numai prin dezvoltarea unui mediu motivațional universal care să fie universal pentru toate diviziunile. Dacă acest instrument ar fi fost la dispoziția noastră la începutul călătoriei, am fi reușit mult mai puține resurse.
Pe baza prețului mediu de piață al fiecărei poziții, a posibilităților bugetare și a calificării angajaților, se întocmește un fond de prime pentru trimestrul respectiv. Pentru a primi întreaga sumă, angajatul trebuie să efectueze 100% din toți indicatorii care îi sunt atribuiți în matricea MBO. Produsul software cu care lucrăm ne ajută să facem acest lucru fără prea mult efort. Fiecare indicator neperformat lipsește angajatul de o parte din prima și viceversa. Sistemul de evaluare a performanței angajaților constă din trei elemente: indicatori KPI, sarcini SMART și evaluare internă a clienților.
80% dintre angajații noștri au fost pozitivi cu privire la introducerea KPI. Cineva este îngrijorat, dar acest lucru a dat rapid calea acceptării schimbării. Au existat cei care au părăsit compania, pentru că nu doreau și nu puteau lucra pe indicatori măsurabili. Am avut vectori diferite de dezvoltare, iar separarea a avut loc fără pretenții de comun acord: toate rezultatele pe care am dorit pentru a ajunge la o persoană la au fost identificate anumite poziții „pe banca.“ Nici o infracțiune - rezultatul a fost prevăzut în avans în cifre și indicatori specifici. Până în prezent, metodologia de management prin obiective, astfel am obișnuit cu mintea noastră, că nici unul dintre angajați nu ar fi de acord să renunțe la sistem.
Alexey Syukrin, directorul companiei "Rusplast"
Indicatori importanți pentru a determina într-o clipă - există un scop, există cifre pe care le consideram si controla realizarea acestui obiectiv. Uneori este greu de înțeles că scopul schimbării și indicatori importanți nu sunt eterne, se schimbă în timp, răspunzând la impactul mediului extern și intern. Și să fie ajustate și revizuită, dar fără revoluții, pentru că greșit atunci când eficiența performanței angajaților este măsurată de un câțiva ani, iar la un moment dat, el a spus că el trebuie să lucreze acum într-o direcție complet diferită. Deci, puteți pierde atât angajatul, cât și rezultatul obținut. Este importantă nu numai să selectăm indicatori importanți, ci să facem sistemul KPI flexibil și adaptabil la condițiile externe.
Înainte de introducerea sistemului de eficiența medie a managerului a fost dat 1750000 profit, după -. 2250000 sistem KPI ne-a salvat de la o situație în care managerii, câștigă clienți cheie și asigurarea unei vânzări și salarii decente începe să „selectați“ clienții, toate mai puțin frecvent utilizând funcția "dozhima" a clientului înainte de tranzacție. Vânzările cresc lent, iar unii clienți nu primesc atenția și serviciul de care au nevoie.
Albert Mitsevich, șeful departamentului HR al serviciului online de micro-credite "Cuvântul cinstit"
Când societatea noastră a început să crească rapid, conducerea a simțit nevoia unui nou instrument de evaluare a calității unităților de lucru și a angajaților.
Am realizat dezvoltarea KPI pe cont propriu. La aceasta au participat CEO-ul, directorii de unități, personalul de specialitate și HR ca administrator al sistemului KPI. Furnizorii externi nu au fost atrase cel puțin pentru motivul că angajații companiei au participat în mod repetat la punerea în aplicare a sistemului de stabilire a obiectivelor și a KPI, astfel încât ei cunosc bine metodologia. Pentru acei angajați care nu înțeleg principiile de funcționare a acestui sistem, am realizat un mini-prezentare, care a explicat în detaliu și în mod clar, care a introdus KPI, și modul în care această inovație poate fi distractiv și profitabilă. Acum, angajații își văd rezultatul pe baza rezultatelor trimestrului - atât în termeni monetari (bonus) cât și în înțelegerea personală a rolului lor în succesul general al companiei.
Serghei Soloviev, directorul serviciilor ICL
În orice caz, alegerea KPI este un număr mare de comunicări între toate straturile companiei. Cred că acesta este cel mai important rezultat. Discuții comune, undeva foarte calde - aceasta este o modalitate de a sincroniza viziunea și direcția dezvoltării companiei în mintea angajaților. În procesul de testare de așteptat pentru a obține un efect secundar mai pozitiv - am văzut un tip foarte valoros de angajați care sunt critice la adresa asta sau că ei nu au înțeles KPI, sau ajută să explice colegilor săi, fie oferit separat ceva șters sau modificat. Ulterior, a fost format un focus grup, care a ajutat la testarea multor schimbări.
După introducerea primei versiuni, evaluarea a fost făcută destul de ușor. A existat o satisfacție a conducerii de linie și a angajaților de faptul că condițiile de distribuire și primire a primei au devenit clare. Managementul de top a primit, de asemenea, un instrument pentru a explica obiectivele strategice angajaților și pentru a demonstra legătura dintre contribuția fiecărui angajat la cauza comună. a doua versiune a sistemului modernizat a fost realizat relativ recent, astfel încât efectul cumulativ este încă prea devreme pentru a evalua, dar el a deschis proiectul de renovare a diferențelor imperceptibile anterior în abordările la evaluarea diferitelor departamente, diferite trucuri, metode de colectare a rezultatelor. Aceasta, desigur, a fost important să reparăm, ceea ce sa făcut.
În același timp, experimentăm efectul care este întotdeauna prezent în activitatea sistemului KPI - toate estimările tind să treacă spre dreapta cu timpul. Pentru toți colegii de-a lungul timpului pentru aceeași lucrare și același rezultat, scorul va fi mai mare, deoarece nu putem renunța complet la evaluări expert, dar subiective. După un an de la începutul utilizării regulate a sistemului actualizat, trebuie să rezolvăm o ecuație complexă cu multe variabile pentru a calcula efectul activității KPI la nivel de companie.
Olga Artyushkina, Directorul Biroului de Implementare și Sprijin al Sucursalei Companiei 1C-Rarus pentru Districtul Federal Nord-Vest
Am implementat sistemul KPI în compania noastră cu aproximativ șapte ani în urmă. Compania a fost și rămâne profitabilă, totul era excelent, dar de fapt era stagnare - nu ne-am dezvoltat. Un alt motiv este lipsa de concentrare. Compania are multe activități conexe, vindem și oferim un număr mare de produse și servicii. Acum șapte ani nu am avut un accent tangibil, un accent pe un anumit segment. Ca urmare, au existat situații în care am urmărit mai mulți iepuri și nu am reușit să prindem unul.
Aveam nevoie de un instrument care să ajute, pe de o parte, să aducă atenția tuturor managerilor asupra unui aspect important, iar pe de altă parte să evalueze eficacitatea activității angajaților în diferite direcții. Indicatorii profitului net și brut ca criterii de performanță nu au fost suficienți pentru noi: am vrut să măsuram succesul afacerii în volumul cotei de piață, numărul de noi clienți atrași, vânduți în direcția produselor, indicatorii de evaluare a satisfacției.
Angajații companiei au reacționat pozitiv la implementarea sistemului KPI. Anterior, un specialist nu înțelegea întotdeauna ce vrea liderul de la el și de ce o dorește. De exemplu, managerul îi întreabă pe managerul de ce nu are vânzări într-o anumită direcție. Un manager în aceste vânzări și care nu este interesat - aduce venituri unui alt produs, așa că îl promovează. Acum, toți acești indicatori introdus în sistemul de KPI, iar fiecare angajat înțelege clar ce rezultate specifice trebuie să realizeze la sfârșitul lunii, care va aduce, și ceea ce el va pierde dacă nu îndeplinesc planul, precum și asupra modului în care rezultatele capului va fi de a evalua eficacitatea. În primele șase luni, au existat câteva momente de neînțelegere, o mică confuzie în calcule, dar eventual toate problemele au fost rezolvate.
Ludmila Bogush-Dund, fondator al BogushTime
Am introdus în compania mea un sistem de statistici privind MANH (modelul de know-how administrativ). Introducerea sistemului statisticienilor a fost legată de introducerea sistemului MANH însuși, a cărui necesitate am venit când am văzut că afacerea a necesitat prezența mea constantă.
Implementarea a durat aproximativ un an și mi-a costat câteva mii de dolari, dar nu pot spune că a fost o plată pentru implementarea Scorecard-ului, pentru că a fost o tranziție completă la un nou sistem de management. Vreau doar să spun pentru cei care speră să treacă cu "sânge mic" - nu va funcționa! Există o regulă simplă: atunci când începeți să puneți lucrurile în ordine, trebuie să ieșiți dintr-o dezordine pe care tocmai nu ați putut-o vedea înainte. De îndată ce începeți să introduceți sistemul de indicatori, devine imediat evident că trebuie să reconstruiți întreaga companie, să organizați procese tehnologice, să scrieți descrieri de locuri de muncă și să introduceți instruire internă.
În companie, salariul tuturor angajaților depinde de venitul companiei. Există un procent de salarizare, include bani, în funcție de venitul total al companiei, iar fiecare angajat are propria "greutate" pe scară - cu cât postul este mai mare, cu atât este mai greu. Plata se bazează pe principiul: există venit - există un salariu, nici un venit - nici un salariu.
Rezultatul este vizibil imediat și este estimat foarte simplu: graficele statisticii sunt în creștere. Puteți obține rezultate instantanee - este ușor. Este dificil să o păstrați. Cu un sistem de indicatori trebuie să lucreze în mod constant pentru revitalizarea acesteia au fost introduse: pe fiecare post - calcule de zi cu zi timp de planificare și trecere a zilei, o planificare de o săptămână / raportare cu accent pe rezultatul, jurnalul de stat pentru a lucra cu statisticile pantă grafica, un plan de trei luni înainte, în unele posturi de până la un an. Departamentele au introdus planificarea tactică timp de șase săptămâni, planificarea săptămânală și coordonarea săptămânală; pentru planificarea strategică a companiei - matrice și planificarea tactică timp de șase săptămâni. Aplicăm în mod constant o planificare a matricii și control precis al fiecărei zile - acesta este procesul de afaceri al companiei.
+