Kraft Foods Rus face parte din Kraft Foods. cel de-al doilea mare producător mondial de produse alimentare ambalate, cunoscut de consumatori din 170 de țări. Portofoliul corporației include peste 70 de mărci internaționale. În Rusia, compania produce branduri cum ar fi cafea Carte Noire, Jacobs, Maxwell House; ciocolată și bomboane de ciocolată Alpen Gold, "Air", Milka, „Wonderful de seară», Côte d'Or, produse de patiserie "aniversare", „moft», Alpen aur Chocolife, «Barney“, "Tornado", gustări și CUL Estrella .
Karen Grigoryan: Într-adevăr, faza activă de integrare a companiilor noastre a fost finalizată în luna mai a acestui an, dar mai trebuie să facem niște schimbări structurale. De exemplu, pentru a face toate transformările din departamentul comercial este pur și simplu imposibilă în câteva luni. În timp ce în serviciul HR aproape toate politicile și procedurile sunt deja integrate. De exemplu, am creat un sistem comun de plăți și clasarea posturilor, am introdus un model holistic de competențe și un sistem de evaluare a activităților și dezvoltării angajaților și așa mai departe.
Executive.ru: Și cum a fost procesul de integrare cu "bolșevic", amintiți-vă?
Rezultatul etapei operaționale de integrare a fost transferul de bunuri de la "bolșevică" la "Kraft", iar activitățile HR au vizat, de asemenea, atingerea acestui obiectiv: selectarea angajaților companiei fuzionate, efectuarea de schimbări organizaționale și altele asemenea.
Avantajul fără îndoială în acest proiect a fost munca excelentă în echipă a tuturor funcțiilor din cadrul companiei.
Executive.ru: Faceți altceva decât mărci puternice din companiile cumpărate? Poate o experiență?
KG: Ca urmare a integrării cu LLC "Dirol Cadbury", avem un portofoliu puternic de mărci pe care clienții noștri îl iubesc. Cu toate acestea, pentru a menține și a dezvolta vânzările, este necesară, în primul rând, expertiza. De exemplu, specialiștii din departamentul de vânzări și marketing au cunoștințe și experiență excelente în zona de numerar cu produse de impuls. Acum suntem bucuroși să folosim aceste abilități și competențe într-o companie integrată și să lucrăm deja cu o echipă pentru a obține rezultate.
În domeniul managementului și dezvoltării personalului, am adoptat sistemul de evaluare a performanței angajaților.
KG: Înainte de ultima integrare, am avut un program modular de instruire pentru manageri. Scopul său a fost de a dezvolta anumite competențe ale angajaților, în conformitate cu nevoile companiei. Am format acele abilități care lipseau pentru a atinge obiectivele anuale de afaceri.
Ce fel de competențe ar trebui dezvoltate, am învățat prin analizarea datelor privind evaluarea angajaților timp de mai mulți ani. În acest sistem există o parte în care managerii alocă competențe puternice și cele mai puțin dezvoltate ale personalului. Am discutat despre informațiile primite cu managerii de top, directorul general, consiliul de administrație și, ca rezultat, am putea pune un anumit diagnostic. Am comparat indicatorii pe care compania trebuie să-i atingă obiectivele, cu ceea ce avem și am înțeles de unde trebuie să ne mișcăm pentru a îmbunătăți partea "sagging". Ca rezultat, am angajat o organizație care, pe baza solicitării noastre, a dezvoltat un program de instruire, ținând cont de specificul nostru, prin care toți managerii trec acum. În timpul integrării, am suspendat implementarea acestei scheme.
Acum îl vom adapta, concentrându-ne pe lucrul cu talentele și reîncepând-o într-o companie fuzionată. Concentrarea pe capabilitate nu înseamnă că cineva va înceta să învețe. Rezultă că cea mai mare parte a investiției se va îndrepta către formarea și dezvoltarea talentelor. Ca și până acum, programul va viza dezvoltarea competențelor specifice necesare atingerii obiectivelor actuale și viitoare ale organizației.
Am reunit echipele de vânzători-formatori ai celor două companii și le-am stabilit sarcina de a crea un program comun de formare bazat pe standardele noastre și pe sistemul de instruire adoptat în "Dirol Cadbury".
Cine a fost mai greu de integrat? Știu că o agenție externă de comunicații a fost implicată în adaptarea personalului bolșevic. Și cu "Dirol Cadbury", cum sa întâmplat?
KG: Integrarea noastră cu "Dirol Cadbury" ne-a fost mai dificilă decât cea cu "bolșevicul". Pentru majoritatea angajaților companiei a fost o surpriză totală să se adapteze situației când vine o afacere americană mare și cumpără o corporație britanică cu o istorie. Aici, factorul uman este inclus în mod activ.
Afacerea cu biscuite de la Danone a necesitat investiții serioase și schimbări în portofoliul de mărci. Cu ajutorul resurselor noastre, aceste transformări pozitive au devenit în cele din urmă posibile.
Aceste lecții pe care le-am învățat din integrarea cu bolșevicii au avut un impact foarte pozitiv asupra fuziunii cu Dirol Cadbury.
În timpul fuziunii cu bolșevicii, am fost cu adevărat ajutat de o agenție de comunicare externă. Aveam nevoie de expertiză pentru a formula și a comunica corect informațiile. În cazul "Dirol Cadbury" ne-am descurcat singuri. Am câștigat experiență datorită integrării secundare foarte grave pentru ultimii 2,5 ani.
Cine este, de obicei, într-o situație mai stresantă - este absorbit sau absorbit?
KG: Într-o situație mai stresantă, mai întâi compania care a fost cumpărată. Dar un pic mai târziu, corporația nu este mai puțin inconfortabilă, care a dobândit un nou activ, managerii săi devin din ce în ce mai responsabili.
Adică dificultățile care au apărut înainte sau în timpul fuziunii cu LLC Dirol Cadbury - acestea au fost dificultățile și managerii Kraft, deoarece au fost, de asemenea, responsabili pentru noua afacere integrată. Claritatea poate fi ratată de ambele părți până la sfârșitul fuziunii.
Executive.ru: Să intrăm în detalii. Să presupunem că conducerea vă cheamă la birou și anunță că a fost achiziționată o altă companie. La tine, la masă, se adaugă masa muncii. Ce trebuie să faci?
KG: Trebuie remarcat faptul că fiecare funcție are propriul său plan, implementat în cadrul fuziunii, deși schema HR este, fără îndoială, una dintre cele mai importante - traversează toate diviziunile.
În cazul integrării, începem prin definirea modelului de afacere al companiei fuzionate, evidențiind modificările necesare în procesele de afaceri și deja sub acestea se formează o nouă structură organizațională care să răspundă cerințelor noului mediu de afaceri. Acesta trebuie să fie aprobat în fiecare departament și în consiliul de administrație, apoi "ocupat" de angajați.
Apoi, există o selecție de personal pentru compania fuzionată - una dintre cele mai importante etape pe care depinde succesul întregii fuziuni.
Principala dificultate este clară - nu toate fac parte dintr-o corporație integrată. Este important să explicați corect motivele pentru care un angajat nu poate intra în noua echipă. Oamenii percep acest lucru ca un eșec personal, prin urmare este necesar să se efectueze procedura de concediere cât mai etic posibil.
Am oferit pachete demne de compensare. Apropo, aici aș dori să menționez că, pe lângă ieșirea din planificare, dezvoltăm un sistem de reținere a angajaților cheie - experți și specialiști. Îi oferim o anumită compensare pentru o perioadă fixă, sub rezerva îndeplinirii unor sarcini specifice.
De-a lungul întregului proces de integrare, lucrăm și la gestionarea schimbării. Acesta este un domeniu separat, foarte serios de activitate. Ea are diferite etape la toate nivelurile organizației. Există o abordare globală a companiei pentru a face integrarea, pe baza experienței grupurilor de asociații din întreaga lume.
În consecință, de îndată ce se fac schimbări în organizație în legătură cu achiziționarea de noi active, colectăm în primul rând consiliul de administrație și colegii experți în domeniul managementului schimbărilor din sediul nostru. Împreună, formulăm planuri pentru fiecare dintre lideri - cine, ce și în ce termen trebuie să facă pentru a minimiza riscurile asociate integrării (pierderea talentelor, expertiză), pentru a asigura o comunicare corectă și în timp util pe parcursul procedurii și altele asemenea.
În paralel, combinăm toate schemele utilizate - compensare, clasamente și multe altele. Fiecare organizație are diferite modele de înregistrări de personal, astfel încât principalul lucru este să compilați toate datele companiei dobândite într-un sistem comun. Acesta este un proces foarte laborios.
O altă sarcină direct HR-funcții - HR-administrare. Și mai întâi de toate, reunim funcția personalului. De exemplu, avem toate procesele HR care au loc central la Moscova, iar în cadrul "Dirol Cadbury" a fost efectuată administrarea resurselor umane pentru persoanele juridice individuale din regiuni. Și din experiența noastră pot spune că este mai eficient să lucrezi la nivel central, de aceea am combinat funcția de personal a "Dirol Cadbury" în capitală.
Executive.ru:Comunicarea cu personalul pe tema combinării companiilor și a selecției nu este o sarcină ușoară. Îți poți aminti povestile aferente? Poate, reacție neobișnuită a angajaților? Ce ar trebui să așteptăm?
CG: Personal, am fost surprins de un angajat din regiune. Când am încercat să convenim asupra încetării relației de muncă, el a venit imediat la întâlnire și a pornit recorderul. La întrebarea: "De ce?", El a spus că vrea să înregistreze întreaga conversație, pentru că el credea că l-am demis pe nedrept. Deși în acest caz, reducerea a avut loc ca urmare a lichidării persoanei juridice. Omul imediat a văzut în totul un mare negativ și nu a venit să negocieze, ci să lupte.
Deseori angajații spun "mulțumesc", recunosc că nu se așteptau la o abordare corectă.
Executive.ru: De la tranzacție până la integrarea directă a companiilor, poate trece mult timp și trebuie făcute multe. Dar ce anume? Care este lucrarea dvs. în perioada de integrare?
KG: Într-adevăr, multe companii de la tranzacție la integrare pot dura ani. Cu toate acestea, atunci când vine timpul pentru unificare, principalul lucru este să fie gata, deoarece personalul a fost mult timp într-o stare de stres din așteptare. Instrumentele principale ale departamentului resurse umane în acest moment sunt comunicarea, evaluarea, selecția și adaptarea.
Primul este comunicarea. Determinăm ce informații despre modificări, când și cine ar trebui raportate. Și ne realizăm comunicarea nu numai de sus în jos, avem feedback deschis de jos în sus. Așadar, am avut o linie fierbinte în cursul tuturor integrărilor noastre - atât cu "Dirol Cadbury", cât și cu "bolșevicul". Am anunțat tuturor angajaților că pot adresa întrebări despre fuziune. În mod surprinzător, au existat întotdeauna câteva apeluri. Deoarece încercăm să oferim cât mai multe informații prin intermediul principalelor noastre canale de comunicare, angajații noștri sunt în cea mai mare parte implicați în chestiuni personale. Doar rareori există plângeri cu privire la o problemă atunci când oamenii consideră că au fost rugați în mod incorect să părăsească compania.
De exemplu, a existat o poveste atunci când se integrează cu bolșevicul. Unul dintre angajații noștri din departamentul de vânzări din regiune a trimis o cerere de ajutor: ea a fost oferit un post în cadrul companiei fuzionat, care, după cum se pare, a fost mai mică decât că ea a fost „bolșevic“. Am început să ne ocupăm de managerul ei. Ca rezultat, sa dovedit că, de fapt, postul nu era mai mic, iar comunicarea despre noua poziție era incorectă. Apoi am petrecut ceva timp pentru a explica totul angajatului și managerului său și soluționa problema.
Dintre metodele suplimentare de comunicare, am folosit propria noastră publicație intracorportivă. În timpul integrării cu Dirol Cadbury, am inclus în mod regulat știri despre integrarea în revista electronică săptămânală Connect.
De asemenea, aproximativ o dată pe trimestru, am organizat primării, în care angajații ambelor companii au fost colectați înainte de fuziune. Toți directorii de top, inclusiv CEO-ul, au abordat strategia companiei fuzionate, principiile de selectare a personalului pentru noua echipă și altele asemenea, astfel încât toată lumea să înțeleagă regulile jocului în mod egal.
Și, bineînțeles, conducătorii ambelor organizații, în cadrul funcțiilor lor, au organizat întâlniri în mod obligatoriu, despre care au spus ce se întâmplă în prezent și cum se vor dezvolta evenimentele în viitor.
În ceea ce privește activitatea de evaluare și selecție, principiul principal este cel mai bun - cel mai bun din cele două companii. Acest principiu funcționează în întreaga lume.
Care este procesul de selecție, cum să identificați cele mai bune?
KG: Dacă vorbim despre Rusia, atunci există trei componente:
- Evaluarea anuală a performanței.
- Feedback-ul de la manageri este o opinie personală a managerului despre angajat.
- Centrul de evaluare (utilizat în principal pentru departamentul comercial) este un set de competențe pentru care sunteți evaluat de un consultant independent folosind diferite tehnici. De exemplu, cu ajutorul prezentării, jocului de grup, simulării de afaceri și altora similare. Cele mai importante competențe pentru angajații departamentului comercial în acest moment sunt concentrarea asupra rezultatelor, înțelegerea afacerilor și așa mai departe, deși avem astăzi 33 de parametri.
Adaptarea noilor angajați este o componentă importantă a implicării angajaților și devine deosebit de necesară atunci când două companii cu diferite culturi și abordări se reunesc. Realizând acest lucru, am început să pregătim un program de adaptare a personalului în avans. Pentru a crea o formare pentru începători, ne-a luat șase luni să lucrăm pentru aproape toate funcțiile. În consecință, nu sa dovedit doar o instruire cu informații interesante despre organizație, ci de fapt o simulare de afaceri care permite noilor angajați să simtă cultura companiei, să înțeleagă ce ne determină să luăm decizii când ne apropiem de consumatori. În termen de două zile angajații noștri construiesc istoria corporației în sine, alcătuiesc un portofoliu de mărci pe care cumpărătorii îl iubesc. Procesele de afaceri ale întreprinderii sunt construite în spatele câmpului de joc. O plăcere specială este oferită fiecăruia printr-un joc de afaceri în care echipele concurează între ele timp de trei ani de joc pe indicatori financiari importanți pentru organizația noastră, cum ar fi cifra de afaceri, profitul, fluxul de numerar și așa mai departe. Acest lucru vă oferă ocazia să vă încercați în rolul de director al uneia dintre funcții și să înțelegeți ce afectează succesul companiei pe piață. 92% dintre participanți notează că antrenamentul a depășit așteptările lor!
Cu toate acestea, indiferent cât de mare poate fi programul introductiv pentru nou-veniți, succesul introducerii postului de manager în funcționarea eficientă a noului angajat - sprijin zilnic, feedback-ul, discutarea obiectivelor și a rezultatelor. Prin urmare, încercăm să acționăm în două direcții - dezvoltarea managerilor în domeniul managementului personalului și îmbunătățirea personalului, implicându-i în procesele de afaceri.
de cercetare Executive.ru:Согласно de oamenii de știință americani în AM, în compania a achiziționat 47% din manageri de top a respins în primul an după tranzacție, și în termen de 4-8 luni de la unificarea productivității muncii a scăzut cu aproape jumătate. Cum merg lucrurile cu tine?
KG: Știu despre aceste statistici. Un anumit număr de persoane, chiar și de acord să rămână în compania comună, la un moment dat pleacă. Din experiența mea, acest lucru se întâmplă în termen de 3-6 luni de la sfârșitul etapei active de integrare. Din păcate, acest lucru este de așteptat, deoarece motivele pentru care oamenii acceptă propunerile sunt diferite și nu întotdeauna astfel de decizii rămân neschimbate. În plus, nu toată lumea se potrivește cultura companiei rezultate în urma concentrării, nu toate pot rezista perioada inițială de „rodare“ atunci când trebuie să se integreze într-o nouă poziție, să se obișnuiască cu alte sarcini, mediul, modelul de afaceri și așa mai departe. Încercăm la intrarea cât mai clar posibil să explicăm angajaților organizației integrate rolul lor, regulile jocului.
Executive.com: În cele din urmă, poate, oferi sfaturi valoroase tuturor directorilor de resurse umane care vor fi integrați?
KG: Există o concluzie la care am venit, după ce am finalizat cu succes cea de-a doua integrare. Există un proces care nu poate fi controlat. Aceasta este apariția așteptărilor oamenilor. Un astfel de procedeu poate fi direcționat în direcția corectă, inclusiv prin mijloace de comunicare adevărate, în scopul de a evita speculațiile și zvonurile că este clar ce se întâmplă acum și ce să se aștepte în viitor. Dar totuși, fiecare persoană are și există unele așteptări, dar nu toate sunt justificate și pot fi realizate. Rezultatul este dezamăgire.
De exemplu, dintr-un anumit motiv, mulți oameni asociază o fuziune cu o majorare a salariilor. Era ciudat să vedem cât de larg a fost acest stereotip. Gestionarea acestor așteptări nu este ușoară.
În același timp, facem niște ipoteze pentru personalul nostru. Nu puteți oferi promisiuni nerealiste, de exemplu, spunând angajaților că toată lumea va rămâne în compania comună. De obicei, acest lucru nu se întâmplă. Este necesar să informăm public despre principiile de selecție și să le respectăm întotdeauna.
Uneori, managerii nu sunt pe deplin conștienți de nivelul lor de responsabilitate, pentru a rezolva rapid orice probleme, a spus oamenii lui: „Încă mai stați în companie, așa că hai, să fie loial!“ A trebuit să explice din nou de ce așteptările subordonaților - acest lucru responsabilitatea lor managerială. Cu toate acestea, începând cu nivelul consiliului de administrație, informațiile ar trebui să fie întotdeauna cât mai echitabile. Numai în acest fel există șansa de a salva angajații de la așteptările nerealizate. Acesta este principiul pe care încercăm să-l aderăm la toate etapele integrării.
Intervievat de Anastasia Balashova