2.3. Stiluri de conducere a echipei
Este imposibil să nu observăm faptul că un număr tot mai mare de susținători ai „teoriei sintetice de conducere“, în ultimii ani. Conform acestei teorii trebuie să fie legate între ele trei variabile - liderul, situația și grupul în care liderul influențează grupul și grupul acționează asupra liderului; liderul influențează situația și situația afectează liderul; grupul influențează situația și situația afectează grupul. Plumb astfel format ca rezultat al interacțiunii dintre aceste variabile (adăugat uneori cu alte variabile, de exemplu, lungimea benzii etc.). Acest aspect este foarte important în contextul dezvoltării muncii în echipă.
Relevanța conducerii efective a echipei a fost confirmată în mod repetat de studiile efectuate în diferite țări. De exemplu, în tabelele 2.3.1 și 2.3.2, rezultatele unui studiu al revistei ManagerSeminare în rândul membrilor echipei care confirmă această teză sunt date [60].
Tabelul 2.3.1.
Rezultatele unui sondaj al membrilor echipei cu privire la factorii care determină perspectivele pentru echipă
Numărul membrilor echipei care au marcat
factor determinat ca determinând perspectivele echipei,%
Liderii nu fac prea multe pentru a încuraja subordonații
Fig. 2.2.1. Abordări la conducerea echipei
Cu toate acestea, nici unul dintre stiluri nu poate garanta succesul în atingerea obiectivelor.
Astfel, abordarea conducerii unei echipe poate varia de la "instruire" la "oferind libertate deplină", de a folosi puterea într-o măsură mai mare sau mai mică, înainte de a permite membrilor echipei mai mult sau mai puțin libertatea de a participa la luarea deciziilor.
În opinia noastră, atunci când evaluăm cel mai eficient stil de conducere al unei echipe, trebuie luați în considerare următorii factori:ce stil de conducere este cel mai apropiat de lider: liderul de comandă trebuie să susțină tipuri de comportament care sunt orientate pe sarcini sau relații personale, în funcție de propriile lor înclinații și competențe;
în ce stadiu de dezvoltare a relațiilor de comandă este colectivul;
care este natura echipei: echipele, în funcție de competențele și înclinațiile membrilor săi, se raportează diferit la participarea lor la luarea deciziilor;
cât de clar sunt stabilite sarcinile sau se înțelege proiectul: în prezența incertitudinii în formularea sarcinii, este preferabil stilul democratic al conducerii;
cât de mult gradul de influență al mediului extern: sub termeni și metode de construcție strict reglementate, un stil autocratic este mai acceptabil. Pe de altă parte, un lider eficient este caracterizat de următoarele:
respectă standarde etice ridicate;
știe cum să organizeze întâlniri de echipă;
să aibă grijă de informațiile despre echipă;
inspira membrii echipei;
îi pasă de clienți;
sporește bunăstarea membrilor echipei;
încurajează formarea și auto-învățarea membrilor echipei;
este capabil să facă față crizei.
De asemenea, trebuie să se țină seama de faptul că în diferite etape ale formării grupului, liderii efectivi ai echipelor se manifestă în moduri diferite.
Pentru a defini în mod clar și a rezolva sarcinile echipei, managerul trebuie să țină seama de diversitatea intențiilor (adesea contradictorii) oferite de obiectivele echipei. Trebuie să ne gândim, de asemenea, la dilemele asociate cu obiectivele, de exemplu, că acestea (obiectivele) ar trebui să formeze o încadrare clară și previzibilă a gamei de probleme, menținând în același timp flexibilitatea și variabilitatea necesare pentru a se adapta circumstanțelor în schimbare. În același timp, ei trebuie să fie inspirați (să trezească imaginația și să dea un stimulent) și să fie fezabili (să se ofere sprijin și să se protejeze de demoralizare din cauza unei defecțiuni). Obiectivele trebuie să asigure dezvoltarea persoanei și a echipei în procesul de îndeplinire a sarcinilor organizației.
Tabelul 2.3.3
Ce se poate aștepta compania de la lideri? (în% din numărul respondenților)
Formarea unei strategii pe termen lung
Diferența dintre obiective și subgale nu este întotdeauna ușor de determinat. Obiectivele se referă, de obicei, la strategia organizațională și reflectă o direcție pe termen lung pentru echipă. Subgaliile ajută la împărțirea acestor obiective în părți care pot fi descrise, măsurate și realizate cu precizie. Astfel, subgoalele indică modalități de implementare a obiectivelor strategice.
Stabilirea obiectivelor corespunzătoare ale echipei servește ca o legătură între obiectivele organizației și obiectivele individuale. Trebuie reținut că fiecare membru al echipei are intenții personale. Prin urmare, membrii echipei care au prezentat aceste obiective pot fi de acord doar cu ei într-o măsură mai mare sau mai mică. Aceștia pot fi dezacordați în mod deschis cu obiectivele echipei, dar trebuie să le respecte din motive personale, de exemplu atunci când au nevoie de bani sau dacă folosesc echipa pentru a-și satisface ambițiile de carieră în cadrul organizației. Prin urmare, punctul politic decisiv în stabilirea obiectivelor și principalul domeniu de gestionare a comenzilor este prevenirea posibilității unui conflict sau a unui conflict între obiectivele echipei și cele personale.
Aspirațiile pentru atingerea obiectivelor echipei și dorința de a spori creativitatea echipei pot fi:
Exclusivitate exclusivă - abordarea creativă va promova o nouă percepție a obiectivelor existente, va garanta relevanța și semnificația lor și va menține în cap o pregătire constantă de a dovedi necesitatea lor.
Sursa potențialului conflict pentru manager - accentul pus pe abordarea creativă poate duce la stabilirea de obiective nedorite și managerul poate pierde din vedere realitățile zilnice necesare, metodele și procedurile de lucru; pentru a combina elementele de lucru de rutină și fantezie.
O altă modalitate de a ajuta echipele să-și rezolve problemele este să extindă gradul de autonomie în echipă. În termeni generali, aceasta înseamnă că organizația determină rezultatul final dorit și resursele disponibile, iar în acest cadru, echipele pot varia gradul de libertate în alocarea sarcinilor și gradul de responsabilitate. Autonomia echipelor deschide în mod radical noi oportunități pentru toți angajații și, în mare parte, creează în continuare rolul managerului.
Pe de altă parte, managementul echipelor creează noi oportunități pentru dezvoltarea abilităților de leadership. Vă permite să faceți o carieră ca antreprenor integrat într-o lume încă ocupată de manageri funcționali. Managerul funcțional "crește" în sectorul specializat; Cu toate acestea, de-a lungul anilor, el se îndreaptă spre managementul comun al firmei, care este în conflict cu alții datorită experienței sale unilaterale funcționale dobândite în trecut. În activitatea unui manager integrat, de la bun început, fiecare trebuie să se ocupe de sarcini inter-funcționale, adică să fie managerul de proiect sau managerul de diviziune, ceea ce îi permite în cele din urmă să-și asume o poziție naturală în managementul de vârf.
Există, de asemenea, o formă intermediară, atunci când managerii de-a lungul carierei lor lucrează în mod consecvent în diferite sectoare funcționale. Prin urmare, avantajele sunt cei care în timp, ocupând o poziție mai înaltă, deja cunoștințe direct aprofundată a diferitelor funcții care vă permite să monitorizeze mai bine punerea în aplicare a acestor funcții (nu întâmplător una dintre modalitățile preferate de formare a unui manager eficient este considerat a fi o cariera ca „șarpe“ [18]) . Dezavantajul este că acești oameni nu au nici o experiență anterioară cu responsabilități în diverse domenii de activitate. Gestionarea unei echipe - o situație ideală pentru formarea de manageri, în cazul în care acesta va fi obtinerea gata să ia în cele din urmă o poziție mai înaltă în cadrul companiei.
Gestionarea echipelor impune cerințe mari managementului de vârf, și nu mai puțin decât liderilor de echipă. Avantajul managementului de comandă este acela că echipele iau multe din sarcinile funcționale ale conducerii superioare, lăsându-i timp să-și îndeplinească sarcinile legate de strategia companiei pentru care au fost efectiv alocate. Pe de altă parte, este de așteptat ca greșelile să fie inevitabile. Intervenția în problemele echipelor ar trebui limitată. Gestionarea echipei necesită un echilibru dinamic între conducerea superioară, managerul de mijloc și managerii funcționali. Aceasta este lucrarea principală a conducerii superioare - pentru a menține echilibrul.
Principala condiție pentru implementarea managementului de comandă este dorința conducerii superioare de a realiza o descentralizare reală. Prin urmare, managementul este obligat să determine pentru ei înșiși un nou rol al tabelului. 2.3.4 [11].
Tabelul 2.3.4
Rolul managerilor de rang în trecut și viitor
Ei se consideră a fi figura dominantă
Prin urmare, abordarea echipei necesită o abordare pentru delegarea autorității. Fără o reorientare radicală a stilului tradițional de management, el este condamnat la eșec. Același lucru se poate întâmpla numai atunci când conducerea de vârf are suficientă încredere în sine pentru a implementa descentralizarea.
4 KP - echipa de proiect, echipa de management CC
5 Tipuri de comandă: IF - intraspecific; CF sunt inter-funcționale; O - operațional; B - virtual; P - antreprenorial; SS - autodeterminare; CH - auto-regizat.
6 Funcții de gestionare: 1 - funcții de producție operaționale; 2 - formarea programului de producție; 3 - controlul calității; 4 - planificarea muncii; 5 - contacte cu furnizorii și consumatorii; 6 - contabilitatea producției; 7 - angajare - concediere; 8 - contabilitate financiară; 9 - educaționale; 10 - alegerea direcțiilor de dezvoltare (definiția planurilor de perspectivă).
Cunoștințe și aptitudini: 1 - tehnic; 2 - interpersonali; 3 - comandă; 4 - administrative; 5 speciale.
Versiune imprimabilă