Capitolul 22 COMPORTAMENTUL ORGANIZATORIC
Dinamica relațiilor interpersonale studiază o știință specială - sociologie, comportament organizațional. În străinătate, a devenit destul de răspândită, în țara noastră, aproape că nu sa dezvoltat. Prin urmare, este util să se ia în considerare conceptul de comportament organizațional, bazat pe ideile lui K.Ardzhirisa, Robert Blake, Dzh.Mouton, D.Kattsa și R.Kana, R.Laykerta, R.Tannenbauma, Dzh.Homansa și altele.
Variabile de comportament organizațional
Tipuri de putere în organizație
Teoria comportamentului organizațional se bazează pe premisa că oamenii se comportă nu din realitate, ci din percepția ei. Managerii de multe ori nu înțeleg muncitorii (precum lucrătorii lor) și încep să se gândească la ele cu o întârziere de mulți ani. Într-un studiu, supraveghetorii au fost rugați să clasifice factori care nu sunt importanți pentru ei, ci pentru lucrători. Cu alte cuvinte, era necesar să se uite la activitățile lor prin ochii lucrătorului. Lucrătorii au fost întrebați despre același lucru.
Ratele inferioare de manageri au apreciat în mod deosebit salariul, siguranța muncii, cariera și condițiile de muncă bune, cum ar fi cele pe care lucrătorii ar dori cel mai mult. Dimpotrivă, lucrătorii înșiși ar dori mai întâi să înțeleagă și să respecte conducătorii și realizarea de sine în munca lor. Supraveghetorii au apreciat foarte puțin ceea ce muncitorii au pus în primul rând, de exemplu, înțelegerea problemelor personalului.
Astfel, în absența unei bariere lingvistice, o barieră de valoare poate deveni un obstacol în calea interacțiunii eficiente într-o organizație. În acest sens, mulți lideri moderni, consideră sociologii, se află încă la nivelul ideilor de la începutul secolului.
Balanțele Tannenbaum și Schmidt
Teoria imaturității K.Ardzhiris
Teoria stilului lui R.Likert
Stiluri de "stimulare" și "avertizare"
Clasificarea stilurilor de leadership bazate pe criteriile "orientate spre sarcini" și "orientate spre relații" sa dovedit a fi foarte fructuoasă și a contribuit la crearea unei multitudini de chestionare și modele care au descris cu succes procesele reale din cadrul organizațiilor.
De exemplu, în SUA, a dezvoltat un chestionar de la Ohio State University, în care comportamentul de directori dau subordonați. Două variabile care descriu stilul capului ( „stimulare“ și „avertisment“) a fost măsurat la fiecare 15 de indicatori, de exemplu, „managerul găsește timp pentru a asculta punctele de vedere ale subordonaților“ și „capul definește un grup de sarcini specifice“, echipate cu cinci puncte scară ( „întotdeauna“, " adesea "," accidental "," rar "," niciodată ").
În timpul verificării empirice a instrumentului, s-a dovedit că ambele variabile sunt independente: scorurile mari pe una nu înseamnă scăzut pe cealaltă. Prin urmare, a fost elaborată o schemă specială sub forma unui pătrat împărțit pe patru axe. Fiecare patrat al patratului a însemnat diferite combinații de stiluri întâlnite în procesul real de conducere.
Modelul Blake și Mouton
Conceptul fricii și iubirii de către A.Etzioni
Eficiența este din ce în ce mai văzută ca rezultantă a acestor două stiluri, iar stilul cel mai potrivit pentru situația actuală este considerat eficient. Unele concepte moderne de comportament organizațional, în special conceptul lui A. Etzioni, împrumută și dezvoltă idei exprimate în secolul al XVI-lea. Machiavelli. După cum ne amintim, el a ridicat întrebarea că oamenii de știință încă încearcă să răspundă astăzi: ce este mai bine - să construim relații cu subordonații în privința prieteniei (puterea personală) sau a fricii (puterea pozițională)?
La fel ca Machiavelli, Etzioni crede că liderul trebuie să țină seama de ambele. Relațiile bazate pe dragoste sunt impermanente și de scurtă durată, dacă nu există teamă de retribuție. Relațiile bazate pe teamă sunt mai durabile, dar sunt pline de rezistență ascunsă. Un lider eficient trebuie să sacrifice uneori relații de scurtă durată (iubire) de dragul respectului pe termen lung (frică), dar să fie precaut dacă nu dorește să se transforme în frică de frică.
Modelul liderului de succes B.Bassa
Modelul organizării eficiente a lui R.Likert
Un lider cu experiență știe: modul în care își imaginează propriul stil de conducere nu aduce nici o importanță altora. Subordonații se vor comporta în funcție de ceea ce își imaginează acest stil. Un lider poate fi cu adevărat convins că este un "democrat", dar acțiunile lui sunt evaluate de subordonați în termenii unui model "orientat spre sarcini". Pentru a fi considerat un lider eficient, trebuie să știe ce vede el ca pe alții.
Aplicarea acestui stil de conducere depinde de natura și conținutul lucrării. De exemplu, în instalații industriale, în cazul în care un nivel ridicat de cooperare forței de muncă și interacțiune între angajați în îndeplinirea sarcinilor generale, un grad ridicat de atașament uman tehnologic la locul de muncă și de succesul personal depinde de succesul de camarazii săi, cel mai bun ghid este orientată spre atitudine. Cu mașina ca șoferi lucrează singuri, mai puțin de contact, și depind unul de altul, astfel încât acestea sunt mai interesați în structura lucrării în sine la ceea ce, în cazul în care și în ce moment ei ar trebui să aducă. În această situație, ele preferă un stil orientat spre sarcini.
În situațiile reale ale comportamentului organizațional, alegerea stilului, ca regulă, nu este o valoare constantă. În funcție de condițiile existente, managerul poate să o diferențieze într-un anumit interval - de la relația orientată către orientarea spre sarcini. În funcție de calitățile personale ale managerului, nivelul abilităților și relațiilor dintre subordonați și, în final, comportamentul managerului poate varia de la conținutul lucrării la adaptarea la noile condiții de fiecare dată. Această gamă de comportament, în cadrul căruia un lider își poate schimba stilul, se numește adaptabilitate.
Condițiile care necesită un grad redus de flexibilitate, stil variație, U.Reddin clasifică caracterul non-creativ de gestionare, sarcini comune, și a stabilit în partea de sus a scopului, proces greu, operațiunile repetitive de muncă, muncă relație slabă. Dimpotrivă, factori cum ar fi pentru a reconfigura procesul, sarcinile nestructurate, funcționează o relație puternică, natura creativă a managementului, presupune un grad ridicat de adaptabilitate. Cu cât mai mare poziția, cu atât mai mare gama de variante: director poate utiliza diferite stiluri de comportament în relațiile cu diferite grupuri de persoane (superiori, colegi, manageri, lideri din subordine și artiști obișnuiți, furnizori, clienti), iar comandantul sau maistrul de multe ori costa unul. Chiar și în grupul mic, managerul aplică diferite stiluri diferitelor persoane.
Educația liderului adaptabil în planul practic este foarte costisitoare. În SUA, program de formare industrie a cheltuit multe milioane de dolari pe punerea lor în aplicare în practică, adică. E. Stilul de management al migrației în organizație, merge de la 3 la 7 ani [93, p. 123-124].
Se crede că schimbarea comportamentului este mult mai dificilă decât cunoașterea, stabilirea și explorarea; acest lucru se întâmplă mai ușor la o vârstă fragedă și este mai dificil pentru cei maturi și vârstnici. Dacă o persoană este eficientă într-o poziție, acest lucru nu înseamnă că el va fi la fel de eficient pe altul.
Principiul lui L. Peter spune: în ierarhia locurilor de muncă, fiecare angajat se ridică la nivelul incompetenței sale. În funcție de progresul și nivelul de maturitate al grupului (competență, independență, responsabilitate, experiență de viață), stilul de conducere poate varia de la o orientare înaltă la sarcină și de a scădea relația la un nivel ridicat în ambii parametri. Dacă subordonații nu sunt încă obișnuiți cu o îndeplinire clară a sarcinii productive și a disciplinei de muncă, iar liderul aplică o orientare înaltă la relație, prima poate interpreta acest lucru ca permisivitate.
Următoarele etape ale maturității grupului sunt tranziția de la o orientare înaltă la o sarcină și o relație cu un nivel scăzut al unei sarcini și un nivel ridicat al unei relații și apoi la un nivel scăzut al ambelor orientări. Aceasta înseamnă capacitatea subordonaților de a-și stabili obiectivele de producție și lipsa de nevoie de sprijin emoțional de la conducător, împingând sentimentul de atașament printr-un sentiment de independență și responsabilitate.
Strategia de schimbare organizațională
Întrebări pentru capitol