companie de dimensiuni medii, care oferă servicii în domeniul tehnologiei informației.
Cu puțin timp înainte de evenimentele descrise de către acționari a cedat un pachet de control în cadrul companiei către un investitor strategic.
Pe de o parte:
- doi ani mai târziu, veniturile au crescut de aproape trei ori,
- compania a primit primii cincizeci de lideri de piață în rating publicațiilor de business de top.
Pe de altă parte:
- managementul operațional nu este întotdeauna ținut pasul cu creșterea vitezei,
- creșterea cerințelor privind calitatea și transparența guvernării,
- există noi sarcini de management.
Este firesc ca orice proprietar al oricărei afaceri dorește înțelegere și transparență nu numai de finanțare (ca rezultat al activității), dar, de asemenea, controlul (ca o garanție a rezultatelor așteptate). Apariția unui investitor strategic nu a adăugat o noutate în această privință, deoarece o astfel de sarcină a fost întotdeauna mai bine sau mai rău a fost pus în aplicare. Apropo, poate fi doar că - înțelegerea și transparența - și interesul permis și să atragă un om care este gata să investească într-un mod mare.
Dar investitorul strategic nu ascunde intenția sa de a revinde afaceri câțiva ani mai târziu (după IPO, un alt investitor strategic sau fondul), iar acest lucru este un nivel ușor diferit de cerințe. Nivelul pentru compania supraestimat scara de la acel moment.
Direcția nervozitate Jitters și după apariția (misterios și secret) investitorul strategic a avut loc destul de repede. O expansiune de afaceri (o creștere bruscă a cifrei de afaceri, trecerea la un nou birou „rece“, apariția unor noi diviziuni, introducând manageri de linie de pe bord și așa mai departe, și așa mai departe), trebuie doar să confirme cuvintele acționarilor „vechi“ - o schimbare în bine.
Precum și fără probleme Direcția „mâncat“ cuvântul de inovare și cerințe stricte pentru rapoartele de management. Și termenul „capitalizare“, în general, a devenit un favorit „blestem“, în ședințele de cameră pentru fumători și de personal. Aceasta este, prima fază - o explicație a „politicii de partid“ - a mers surprinzător de bine. Problemele au început atunci când a trecut de la vorbe la fapte.
Iată câteva exemple concrete:
1. unități bugetare.
Înainte de formarea bugetelor, cost / venituri a fost plătită directorului general (cu participarea directă a directorilor comerciale și financiare, desigur). Acum, cu creșterea numărului de departamente și cerințele standardelor de control, șefii de departamente au trebuit să fie „ei înșiși, cu o mustață“. Adică, buget, planuri de dezvoltare, justificarea cheltuielilor, etc, etc au devenit datoria.
În cuvinte - „problema de gunoi.“ De fapt, - furnizarea bugetelor întârziat în mod repetat, până în perioada următoare ultima.
Nu ar fi fost pentru acești angajați checked mulți ani de muncă în comun, comportamentul lor ar putea fi considerat un sabotaj!
Dezvoltarea competențelor - una dintre cele mai importante componente care afectează capitalizarea companiilor tech. Oral, verbal, directorii departamentelor responsabile pentru dezvoltarea competențelor, șuvoi de idei și planuri de dezvoltare. Dar, de îndată ce a ajuns la necesitatea de a scrie ceva, și chiar și cu atât mai mult de a face fundamentarea matematică a planurilor, „Fântâna“ cu sufletul la gură departe la un firicel rapid și stins cu totul.
Există o situație paradoxală - nu numai acționarii doresc dezvoltarea tehnologică a companiei, dar, de asemenea, au fost dispuși să aloce bani pentru acest lucru (de fapt, din buzunar). Dar, foarte educat, regizor cu experiență și înțelept nu ar putea lua banii, pentru că nu au putut să justifice costul investițiilor posibile.
Ca rezultat - rata de pierdere a dezvoltării calitative a (cantitativ prevede investitor strategic).
3. Consiliul de administrație.
La început au existat întrebări (în primul rând de la noi membri ai consiliului de administrație, manageri de mijloc) - de ce ai nevoie pentru a aduna în fiecare săptămână? „De ce să discutăm ceva? Se agită nevoie ...“.
A patra, a cincea și a șasea - calendarul și calitatea raportării financiare, disciplina managerială redusă, dublarea funcțiilor de către departamente și așa mai departe, mult mai multe exemple.
Coordonează și direcționează
Cerințele stricte ale acționarului principal, nu a fost eliminat. calitatea managementului ca fiind unul dintre cele mai importante componente ale capitalizarea companiei nu a fost anulat. De aceea, vaietele și gemetele de management au fost ignorate.
Direcția a fost anunțat: acționarii știu că creșterea rapidă atrage după sine o creștere a sarcinii, precum și apariția unor noi obiective organizaționale. Acționarii înțeleg că o astfel de perioadă de tranziție. Dar el, perioada de tranziție nu poate fi și nu va fi o stare permanentă a companiei! Vrei să lucreze într-un companii ambițioase, cu creștere rapidă - respectați, să dezvolte împreună cu ea. Acționarii care doresc să ajute.
Persuasiune, îndemn, ștanțare de picioare nu întotdeauna și deloc.
Pentru cineva a trebuit să aplice măsuri mai stricte. De exemplu, salariul de unități ale căror lideri „nu a găsit timp“ pentru a furniza bugetului (sau în alte raportări), întârziată sau plătit doar parțial. Ilegal? Da. Crude la cel nevinovat nu vinovat de cap subordonatilor neglijent? Da. Dar a văzut opțiune mai bună decât tragere este, în general, destul de bun și a căutat după expert. Si cel mai important - pentru a produce rezultate.
Pentru înaltă valoare și extrem de confuz în ceea ce privește „mâzgălind“ asistenți angajați. Banii este mic, efectul asupra persoanei.
Pe celelalte șefii de departamente au avut încă să plece. Acest pas a avut un efect dublu. În primul rând, așa cum este cazul cu dezvoltarea competențelor, a încetat verbiaj gol. Mai bine în întregime fără un astfel de lider, decât să alimenteze iluzia că este. În al doilea rând, a fost o lecție pentru restul, și dovada că lucrurile sunt grave, „crescut-up“.
În ceea ce privește greșelile regulate și jenant în raportarea departamentul financiar (și alte departamente, de asemenea), a fost anunțat că nici un CEO sau acționar reprezentant nu mai poate fi citit și curat dosarele lor (așa cum a fost înainte, și la care mulți sunt obișnuiți să) și va direct le transmite acționarilor. Desigur, acest lucru nu era adevărat, dar a funcționat.
În ceea ce privește „inutile“ informări au fost date următoarele:
a) înregistra fiecare ședință,
b) fiecare soluție, ceea ce sugerează acțiunile altcuiva legat de datele specifice și responsabil pentru punerea în aplicare.
Dar, o lună mai târziu, a urcat de exploatare forestieră „urechi“: repetarea sistematică a problemelor discutate, disciplinele de management scăzute (nerespectarea condițiilor de executare a deciziilor). „Husk“ Cleaners de tip salarii, de asemenea, a dispărut de la sine. întrebări incomode, cum ar fi adus în Consiliul de administrație raport o companie de renume este.
Viața a dovedit utilă în eforturile de gestionare a inovațiilor plantație. Chiar și fără o legătură cu planurile unui investitor strategic în ceea ce privește societatea.
Treptat, noile „reguli ale jocului“ au devenit un obicei și norma corporativă. Acum dețin fostele „sabotori“ și „oportuniștii“, văzute prin esența și beneficiile lor, a fost difuzat abilitățile la unitățile lor și relațiile dobândite cu departamentele conexe. Și, mai important, a fost posibil să se evite relațiile inutile birocrația, menținând flexibilitatea și controlul democrației.