Experiența a arătat că, dacă există cea mai mică posibilitate de „distins“ prin manipularea cifrelor prezentate informații false, subevaluarea deliberată a sarcinilor și ocolurile, cum ar fi, este foarte probabil ca aceste căi subordonații și aleg.
Nu contează cât de cuprinzătoare sau au fost formularele de raportare, indiferent cât de sofisticate programe de calculator vă la orice instalat, sistemul de control va rămâne doar un mijloc de obținere a informațiilor necesare, fără de care supraveghetorul nu poate monitoriza evoluția cazului. Mulți manageri, pentru ei înșiși să decidă întrebarea „ține sub control“ subordonații cu greu cred că asupra a ceea ce, de fapt, strategiile de control pe care le adoptă. Rezultatul este de multe ori elemente mixte strategii destul de diferite, iar acest lucru duce la o inutilitate a tuturor eforturilor. Există un set mare de strategii de control, dar pentru majoritatea liderilor celor două cele mai utile: controlul extern și stimularea internă.
Dacă utilizați informația în mod corect, sistemul va funcționa, și dacă greșit, punerea sa în aplicare nu poate conduce decât la consecințe nedorite. Numai atunci când fiecare lider pentru a înțelege modul în care sistemul actual de control afectează comportamentul de subordonații săi, și ceea ce se poate face cu ea una sau alta strategie de control, acesta va fi capabil să învețe să le folosească în mod eficient.
Ca un control, comportamentul docil se schimbă
De îndată ce orice sferă de activitate a organizației este în domeniul de vedere al sistemului de control, personalul obișnuit a făcut tot posibilul pentru a îmbunătăți situația. Există mai multe motive, printre care și șeful sunt următoarele:
Îmbunătățirea controlului înseamnă că managementul superior consideră că acest domeniu important și merită o atenție specială.
De obicei, managementul utilizează informațiile pentru sistemul de control pentru evaluarea lucrătorilor obișnuiți. Prin urmare, încercarea de a părăsi cea mai bună impresie despre tine, subordonații încearcă să se dovedească.
Cei mai mulți oameni le place să vadă rezultatele muncii lor, iar sistemul de control vă permite să le facă mai vizibile, și cu atât mai bine angajatul isi face treaba, cu atât mai mult satisfăcând se simte.
S-ar părea, ce ai vrea mai mult - introducerea controlului îmbunătățit în sine prevede o punere în aplicare mai viguroasă a rang și fișier angajații funcțiilor lor. Toate acest lucru este adevărat, dar se pune întrebarea: ce, de fapt, a petrecut această energie în plus?
Întrebarea nu este retorică, pentru că de multe ori angajații își petrec mai multă energie și ingeniozitate pentru a se asigura că „ieftin“ sistemul decât pentru a crește productivitatea și calitatea muncii.
Odată ce o organizație guvernamentală mare a cerut ca fiecare angajat să completeze un chestionar - o descriere detaliată a zilei de lucru (până la 20 de minute). În acest exercițiu de conducere a dorit să atragă atenția personalului la nevoia de utilizare mai rațională a timpului de lucru. În plus, sarcina a fost de a aduna informații despre cât de mult timp este petrecut pe executarea anumitor operațiuni. Din păcate, rezultatul nu a fost deloc la faptul că numărat: personalului perceput ca o încercare de a strânge orele de lucru și a decis să se joace direcției. Muncitorii au adunat și în mijlocul râs general, a început să concureze pentru a vedea care a reușit să înregistreze în profilul dvs. mai multe misiuni. Inutil să spun că aceste înregistrări au avut nimic de-a face cu munca prestată efectiv.
De ce s-a întâmplat? Cel mai probabil datorită faptului că conducerea organizației a ales strategia de control greșită.
Mulți manageri, pentru ei înșiși să decidă întrebarea „ține sub control“ subordonații cu greu cred că asupra a ceea ce, de fapt, strategiile de control pe care le adoptă. Rezultatul este de multe ori elemente mixte strategii destul de diferite, iar acest lucru duce la o inutilitate a tuturor eforturilor. Studiile au arătat că există un set mare de strategii de control, dar pentru majoritatea liderilor celor două cele mai utile: controlul extern și stimularea internă.
Acest control se bazează pe ipoteza că lucrătorii obișnuiți și îndeplini sarcinile cel mai bine este dacă au stabilit stimulente financiare clare și toată activitatea lor este în mod constant sub supravegherea șefului. Pentru acest tip de sistem de control funcționa destul de eficient, aveți nevoie pentru a rezolva trei probleme:
Asigurați-un obiectiv care stabilește subordonaților destul de evaziv la biciul majoritatea și nu lasă lacune pentru leneși;
Furnizarea de evaluările de performanță ale sistemului de „protecție împotriva viclenie“, care nu permite leneșii să manipuleze metodele de control în favoarea lor;
Atribuirea unui sistem de stimulente pentru performanța fiecărui angajat, evaluate pe baza controlului.
Deci, cu ajutorul controlului extern poate evalua activitatea liderilor de iarbă-rădăcini nivel în conformitate cu principiul: Care este productivitatea sau profitabilitatea unităților lor, în cazul în care nivelul salariilor și bonusurilor direct proporțională cu cantitatea de bunuri fabricate sau a produs efectul?
Rezultatele introducerea unor astfel de sisteme pot fi diferite. Pe de o parte, subordonații sunt capabili de a obține de a lucra cu energie reînnoită pentru a îmbunătăți notele lor, și, prin urmare câștigurile. Cu structura de control a sistemului va duce la schimbări considerabile în bine. Cu toate acestea, pe de altă parte, o astfel de strategie este plină de o serie de consecințe nedorite.
Angajații pot primi nici o dorință de a îmbunătăți activitatea în sine, și performanțele sale (cu atît mai mult nu ca toate cazurile, este posibil să se creeze un sistem de valori de referință, care oferă o imagine complet lipsite de ambiguitate și obiectivă). Experiența a arătat că, dacă există cea mai mică posibilitate de „distins“ prin manipularea cifrelor prezentate informații false, subevaluarea deliberată a sarcinilor și ocolurile, cum ar fi, este foarte probabil ca aceste căi subordonații și aleg.
Lasand toate eforturile pentru a se asigura că cât mai mult posibil pentru a face față sarcinilor care intră sub controlul sistemului, lucrătorii obișnuiți pot arunca restul lucrării, importanța pe care nu mai puțin. De exemplu, în cazul în care sistemul de control este axat în principal pe evaluarea indicilor de volum, există un risc de a rula nivel de întreținere.
Mai mult decât atât, strategia considerată poate ridica bariere în vitale pentru organizarea datelor, în special un caracter negativ. În cazul în care sclav salariul este direct proporțional cu evaluările lor, ei încearcă să blocheze informații, care pot reduce aceste evaluări sau pun în credibilitatea lor. Deoarece sistemul de control pentru a se asigura tuturor managerilor de informații fiabile necesare pentru luarea deciziilor poate contribui la ascunderea acestor informații.
O astfel de strategie de control poate duce, de asemenea, la o pierdere de timp și efort subordonații, căutând în orice mod de a-și justifica acțiunile într-o zonă controlată. Dorind să mențină sau să îmbunătățească notele lor, subordonații vor fi lupta pentru a vă convinge că „totul este bine“, sau că ei vina pentru eșecurile de acolo. Pentru a dovedi că se adună munți de tichete colectate în avans. stimulare internă
În primul rând, pentru a crea un sistem intern de stimulente pentru lucrătorii obișnuiți pune unele obiective, dar cel mai important lucru nu este modul în care acestea sunt complexe, dar faptul că acestea sunt stabilite în mod colectiv. Cu alte cuvinte, angajații care trebuie să asigure atingerea acestor obiective, au dreptul de a avea o anumită influență asupra producției lor.
În al doilea rând, evaluarea situației, care rezultă într-un astfel de sistem, utilizat în principal pentru a înțelege esența problemelor și soluțiile lor, nu pentru a face „propoziții“ interpreți. Dacă lucrurile încep să ia o întorsătură nedorită, nimeni nu intenționează să „taie capul“. Acesta este momentul perfect pentru lideri și subordonații să vină împreună pentru a afla cauzele crizei și de a găsi modalități de a le elimina. Cu alte cuvinte, controlul organizației aici creează un sistem de avertizare timpurie, care permite detectarea problema de îndată ce vine la suprafață și să înceapă să se angajeze într-un fix cu mult înainte de criză.
În cele din urmă, cu toate că o astfel de monitorizare a nivelului salariilor unui sistem este asociat cu calitatea muncii, aceasta nu depinde de estimări private. Dimpotrivă, organizarea salariilor în acest caz implică o orientare la evaluarea generală a tuturor aspectelor legate de angajat, chiar dacă acestea nu sunt cuantificabile. În general, un astfel de sistem de control nu este axat pe personal și de locuri de muncă descrieri, precum și pe cele mai importante probleme și perspectivele de dezvoltare a organizației. Datorită sistemului de supervizor stimulente interne poate monitoriza activitățile de subordonații săi, creând un set în continuă schimbare a obiectivelor pentru activitățile lor viitoare, în loc în mod constant în căutarea înapoi la punctul făcute de ei în trecut.
Acest sistem poate duce la rezultate diferite. Pe de o parte, este posibil să se realizeze mai mult decât oricând înainte, interesul lucrătorilor obișnuiți în realizarea obiectivelor în întreaga organizație. Creșterea satisfacției de locuri de muncă, dispare interesul pentru ascunderea de informații negative.
Pe de altă parte, în ceea ce privește natura liberă a stimulării interne reduce controlul direct al șefului subordonați. Este posibil ca lucrătorii într-un efort de a asigura o viață pașnică va fi în determinarea activității obiectivelor în orice mod posibil de a realiza subestimarea lor.
Orientarea Problema unor astfel de sisteme de control, care să faciliteze procesul de luare a deciziilor, în același timp, împiedică distribuirea echitabilă a bonusurilor în rândul angajaților. Da, și nu fiecare angajat fiind influențate de sistemele de stimulare interne.
Nici una dintre principalele strategii de control nu poate fi considerată singura corectă pentru toate cazurile. Pentru a alege cel mai confortabil în această situație. Atunci când se face o alegere, ar trebui să ia în considerare patru puncte.
Compatibil și strategia de control stil de management. Nimic nu este mai steril decât încercarea de a pune în aplicare organizarea controlului, direct vizavi de stilul tau de conducere. În acest caz, ar trebui să-l modifice sau să schimbe ceva în stilul de conducere. Deci, dacă luați în mod normal, toate deciziile importante în sine, este inutil să încerce să utilizeze strategia internă de stimulare în forma sa pură.
Subordonații au uitat de mult cum să facă propriile lor decizii, nu vor fi în măsură să stabilească obiective realiste pentru tine (sau în mod deliberat le subestima), sau dacă nu se restrânge, începe să le impună pentru aceste scopuri. Ea nu face nici un bine și încearcă din greu să stabilească un control extern asupra angajaților pe care obișnuiți anterior colegialitatea în procesul de luare a deciziilor - le va lua ca un atac asupra independenței sale, și cel mai probabil va fi să saboteze.
Experimentul este de a introduce un sistem de stimulente interne într-o organizație de regulament în mod tradițional strictă a drepturilor angajaților și un sistem la fel de unic recompensa poate, de asemenea, să eșueze din cauza superiorilor de rezistență pașnică și chiar colegii de serviciu sau din cauza de nemulțumire față de distribuirea premiilor subordonatilor.
Abilitatea de a obține suficient de fiabile de evaluare a calității activității subordonaților. Este ușor de ghicit că toate eforturile de a crea un sistem rigid de control extern se va termina nimic dacă nu specificul unității de lucru vă permite să definească în mod clar și fără echivoc modul de succes care rulează un anumit sclav. Încercările de a salva situația prin crearea unor criterii artificiale, de obicei, aduce rezultate dezastruoase: cât de multe goluri - criterii ca și cât mai multe moduri de a le interpreta, ceea ce înseamnă că există o mulțime de cauze de conflict.
În același timp, în cazul în care subordonatul muncii exprimate în rezultate clare și legkoizmerimyh, introducerea de stimul intern la care distribuirea premiilor poate fi diferit de raportul dintre aceste rezultate (reflectând nu numai rezultatele finale, dar, de asemenea, contribuția personalului la soluționarea problemelor întâmpinate) poate, de asemenea duce la conflicte.
Caracteristici ale subordonaților caracter. Toți oamenii lucrează pentru bani, dar nu toate de dragul banilor. Acest paradox a fost deschis pentru o lungă perioadă de timp cercetătorii au urmărit să afle cum să încurajeze oamenii de știință să lucreze mai eficient. Sa dovedit că nu toți oamenii de știință au început să funcționeze mai bine decât înainte, în cazul în care crește salariul. Cele mai multe dintre ele se vedea lucrarea în primul rând un mod de auto-afirmare si realizare dorința de cunoaștere. Același lucru este valabil pentru a lucra în multe alte domenii.
Încercarea de a aplica un sistem de prime de monitorizare externă și de ordine asociate și promoții în legătură cu cele mai bune dintre subordonații, t. E. Pentru cei care văd în vocația lor și o sursă de plăcere, nu va aduce rezultate pozitive, și poate, dimpotrivă, Chill doar entuziasmul lor. Pentru acești lucrători, probabil, metoda cea mai acceptabilă de stimulare internă. Cei care lucrează de dragul bunăstării materiale, dimpotrivă, poate rezista introducerea de stimulare internă, nu doresc să-și asume responsabilități suplimentare și deranjez la participarea la luarea deciziilor.
1. Care este stilul de management am stick de obicei?
Peer. Atunci când iau decizii de multe ori mă consultă cu subordonații mei, schimbul de informații cu ei, să le încurajeze, și opiniile divergente, ori de câte ori este posibil, să le dea dreptul de a lua propriile decizii.
Politica. De obicei, îmi asum întreaga responsabilitate și să ia decizii privind problemele majore, aducând în atenția subordonații săi, numai cele mai importante informații și care însoțesc instrucțiunile sale detaliate și clare.
2. Ce tip de relație din organizația mea, care sunt structura și natura sistemului de remunerare adoptat de acesta?
Colegială. Angajații de la toate nivelurile sunt stimulați să participe la procesul de luare a deciziilor și de a influența cursul afacerilor. Bonusuri la directori puse în dependență directă de capacitatea lor de a educa subordonații lor competențe adecvate.
Non-inclusive. Cele mai importante decizii sunt luate de către un mic grup de oficiali de rang înalt, și șefii de departamente nu sunt interesați în atragerea subordonații să participe la procesul de luare a deciziilor.
3. Evaluarea Cât de exacte și de încredere poate fi subordonații mei în principalele domenii de activitate?
Exacte. Toate cele mai importante aspecte ale subiecților mei se pretează unei evaluări corespunzătoare: modificările estimărilor reflectă cu acuratețe diferența în calitatea muncii și nu pot fi distorsionate de către lucrătorii obișnuiți.
Inexactă. Estimările cantitative pot fi obținute numai pentru anumite domenii de activitate; acestea nu sunt întotdeauna suficient să reflecte cu acuratețe schimbările în muncă ca sclav și, dacă se dorește, pot fi falsificate.
4. Are personalul meu doresc să participe activ la elaborarea deciziilor de management și să ia o anumită responsabilitate pentru ei?
care caută în mod activ. lucrătorii obișnuiți care doresc să participe la procesul de luare a deciziilor, pasionati de munca lor și sunt dispuși să-și asume umerii lor mai mult responsabilitatea pentru ea.
Ei nu vor să. angajații obișnuiți evita asumarea responsabilități suplimentare, poate fi de puțin ajutor în procesul de luare a deciziilor și pasionați de munca lor prost.
Acum, ghidat de răspunsurile primite, este posibil să se aleagă cele mai potrivite pentru strategia de control. Noi adăugăm doar că, în cea mai pură formă controlul extern este pe deplin justificată numai în cazurile în care rezultatul nu este ușor să denatureze și rezultatele unor astfel de denaturare nu sunt periculoase pentru organizație. În alte cazuri, este mai bine să se modifice controlul în direcția democratizării, mai ales că experiența arată că o mai mare interes în activitatea reușește să aducă un șef de la subalternii săi, cu atât mai puțin el trebuie să tragă de hățuri de control și cea mai mare eficienta a serviciilor sale.