Japonezii ferm de părere că managerul trebuie să fie un expert, capabil să lucreze în orice parte a companiei, dar nu-i nici o funcție particulară. Rising prin rândurile, oamenii ar trebui să poată să se uite la compania din unghiuri diferite, nu oprindu-se la o poziție mai mult de 3 ani. Astfel, se consideră destul de normal în cazul în care șeful departamentului de vânzări este schimbat cu șeful departamentului de aprovizionare.
„Honda“ desfășoară programul de formare, potrivit căruia fiecare șef de departament alege domeniul de activitate, pe care nu a practicat, și a lucrat acolo timp de o săptămână.
Compania „Al și Si“ pune inginerii de la centrele de cercetare în departamentele de producție. Potrivit firmelor americane, numărul de invenții în grupuri de lucru, împreună cu cel puțin 3 ani, două mai mult decât în rândul celor care lucrează împreună pentru mai mult de 5 ani.
Mulți lideri japonezi în primele etape ale carierei sale care lucrează în sindicate. Ca rezultat al acestei politici liderul japonez are un volum mult mai mic de cunoștințe de specialitate (care, în orice caz, își pierd valoarea lor după 5 ani) și în același timp punctul de vedere de ansamblu a organizației, susținută de aceeași experiență personală.
Al treilea factor care acționează împotriva firmelor americane este obiceiul lor de a plăti mult mai multă atenție la menținerea în stare corespunzătoare a mijloacelor fixe în detrimentul dezvoltării continue a „capitalului uman“. Accentul principal pe echipamente și în același timp, neglijarea relativă a „capitalului uman“ lăsați Americii în spatele concurenților săi. Selectarea, instruirea, formarea continuă a personalului - este neapreciate de copii, pentru totdeauna uitate în cele mai multe organizații.
1. Mulți directori cred că dezvoltarea profesională - este un cost, mai degrabă decât de investiții și îl separă numai oameni din această lucrare.
2. știința contabilitate spune nimic despre modul în care să ia în considerare în balanța valorii „capitalului uman“.
3. Legislația fiscală descurajează, dacă permite vreodată capitalizarea costurilor de formare și de formare.
4. Mulți manageri se tem că lucrătorii bine pregătiți vor găsi locuri de muncă bine plătite la concurenți.
5. Liderii uitați că „formarea“ începe cu angajarea.
6. Cele mai multe dintre managerii și angajații cred că „formarea“ - este faptul că departamentul de formare tehnică organizează centru de formare.
7. Liderii consideră că majorarea ar trebui să se califice tot, cu excepția ei înșiși, desigur, acest lucru nu se aplică la cursuri speciale la Harvard sau MIT [Unele dintre cele mai prestigioase din Statele Unite ale Americii - Harvard Business School și Sloan School of Management de la Massachusetts Institute of Technology (MIT). (Aprox. Sci. Ed.).].
Acest punct de vedere îngust, tradițional trebuie să se schimbe, iar schimbarea trebuie să înceapă cu procesul de selecție.