Alexey Kotov, director
W. Edward Deming, evaluând succesele și eșecurile celor mai mari companii din lume de a introduce noi metode de management, a declarat că succesul de 98% a fost determinată de schimbări în sistemul de recompense.
În general, componentele sistemului de recompense sunt după cum urmează:
- o parte permanentă a remunerației,
- partea variabilă a remunerației,
- pachet de compensare
- recompense intangibile.
o parte permanentă a remunerației include salariul și alocația personală și o parte garantată din remunerația materială a personalului, nu depinde pe termen scurt, din rezultatele operațiunilor sale.
Parțial lucru chastoplaty este format din trei părți: prima, bonusul și plata lucrărilor de proiect.
valoarea primei angajat este determinată de realizarea setului de angajat al parametrilor de funcționare sau activitate departament.
Bonusul este determinat de rezultatele atingerea obiectivelor unitare sau ale angajaților pe termen lung.
Cu cât poziția angajatului deține, cu atât mai semnificativă problema se rezolvă, cu atât mai mult este timpul de reacție la influența sa administrativă, și cu atât mai mult ar trebui să fie perioada de evaluare și rezultatele bonusurilor. De exemplu, managerii pot fi oferite pe termen lung (trei până la cinci ani) sistem de stimulare, bazat pe transferul pachetului de acțiuni, acordarea de opțiuni pe acțiuni, și așa mai departe. N.
munca de proiect de plată generate pe baza de contracte interne de personal cu clientul intern (CEO, director de dezvoltare, și altele.).
recompense intangibile recompense ale angajaților sunt măsuri care nu necesită costuri materiale, cum ar fi: recunoașterea realizărilor angajaților, exprimate în distribuirea fotografiilor sale pe rola de onoare, pentru a informa publicul cu privire la cei mai buni muncitori ai întreprinderii în mass-media și așa mai departe ..
Abordarea sistemului la dezvoltarea sistemului de compensare pentru a asigura realizarea creșterii de companie semnificativă a indicatorilor economici, este necesar să se asigure orientarea sistemului de recompense pentru scopurile și obiectivele strategice și tactice ale companiei.
Sistemul de orientare recompensa pentru scopurile și obiectivele strategice și tactice ale companiei
stimulente de înaltă eficiență pentru personalul prevăzut de construcția sistemului de remunerare, pe baza unui sistem de indicatori cheie de performanță (fig. 1).
Fig. 1. Obiectivele relație și sistemul de remunerare
schemă generală simplificată de transformare a obiectivelor companiei în sistemul de remunerare a performanței sale personalul poate fi descrisă după cum urmează:
- Circuit format scopurile și obiectivele companiei, de exemplu, folosind metoda Balanced Scorecard (Balanced Scorecard) -
- obiectivele companiei sunt descompuse pe scopurile și obiectivele departamentelor și sotrudnikov- cheie
- pentru fiecare dintre scopurile și obiectivele definite de indicatori ai effektivnosti- lor
- pe baza performanței angajaților și divizărilor sunt algoritmi de calcul ștanțate partea variabilă a angajaților salariale, șefi de departamente și manageri de top.
Angajații componentă variabilă a salariului este determinată de contribuția lor (contribuție sau departamente în care lucrează) la realizarea obiectivelor strategice și operaționale ale companiei. Acest sistem de motivare asigură orientarea managerilor și angajaților în îmbunătățirea continuă a sistemului de management cu scopul de a obține eficiență economică ridicată de afaceri: creșterea valorii companiei, profitul, rentabilitatea, reducerea costurilor, și așa mai departe ..
Atunci când construirea unui sistem de recompense, se recomandă să se distingă două grupuri de unități, dintre care stimularea se bazează pe principii diferite.
1. Primul grup - „centre de venituri“ sau „centre de marjă de profit“ unități care determina de afaceri a companiei, cum ar fi unitățile de vânzare, logistică și producție. Aceste unități oferă o valoare adăugată.
2. Al doilea grup - .. „centre de cost“, care oferă unități de afaceri, cum ar fi unitățile structurale care fac parte din managementul financiar, managementul personalului, managementul IT, operatiuni, etc. Principiile de funcționare a acestor unități sunt similare în toate companiile.
Ca o regulă, pentru unitățile din primul grup de partea variabilă a remunerației este mai ușor să se refere la performanța financiară a entităților, este mai ușor să se determine unitățile de contribuție în performanța financiară a companiei.
obiective de performanță pentru a asigura departamentele de indicatori non-financiare sunt determinate în principal.
Și prime pot primelor fi individuale, de grup (pentru funcționarea eficientă a unității sau întreaga companie) sau mixt, t. E. Pot fi prezente recompense atât individuale, cât și de grup.
Este important să ne amintim, nu pentru a optimiza funcționarea sistemului prin optimizarea fiecăreia dintre componentele sale în mod individual, fără a ține cont de interacțiunea acestora cu unul pe altul. Introducerea unităților de performanță, în conformitate cu care sistemul de remunerare a personalului va avea ca scop personalul implicat în operațiuni de optimizare locale, fără a ține cont de interacțiunea dintre diviziunile dintre ele și impactul activității lor asupra funcționării societății în ansamblul său, poate provoca daune grave întreprinderii. Acest sistem de recompensare poate duce la un conflict de interese de unități.
De exemplu, pentru stabilirea departamentului de logistica ca costul de livrare parametru de evaluare pe tona de materii prime achiziționate poate duce la perturbări în producție și pierderi economice, în cazul în care din cauza fluctuațiilor naturale ale volumului vânzărilor necesită ajustarea periodică a planului de producție și planul de nevoile de materii prime. Nevoia de livrare suplimentară urgentă a materiilor prime poate necesita un operator de transport mai rapid, la un preț mai mare, spre deosebire de sistemul de remunerare al departamentului de logistică.
Una dintre posibilitățile de prevenire a conflictelor între unitățile este numirea indicatorilor de performanță comune - de exemplu, pentru departamentul de marketing și indicator de performanță de vânzări operaționale este valoarea vânzărilor. Un avantaj suplimentar al introducerii unor indicatori comuni pentru unitățile este de a crește gradul de comunicare între ele, în vederea realizării obiectivului stabilit.
La stabilirea obiectivelor și a unităților de performanță se recomandă să depună eforturi pentru un nivel rezonabil de detaliu (nu prea mici), în caz contrar șefii de departamente sunt lipsite de posibilitatea de a alege soluția optimă.
Mărimea partea variabilă a remunerației personalului materialului depinde de poziția ocupată de acesta. Tendința generală este că o creștere a pozițiilor angajaților cu responsabilitate crescândă a muncii sale, procentul din partea variabilă a salariului său a crescut.
La determinarea mărimii cotei de partea variabilă a plății angajaților următoarele situații ar trebui să fie luate în considerare:
1. Creșterea ponderii părții variabile în comparație cu constanta poate duce la o creștere a valorii totale a remunerației angajatului, adică. A. parte variabilă el percepe ca fiind riscante, și, prin urmare, necesită un „risc de plată“ adică. E. Creșterea cantității totale de recompensă materială .
2. Pe de altă parte, creșterea ponderii părții variabile poate crește lichiditatea companiei, de exemplu, în lunile corespunzătoare sezonului de vânzări săraci, datorită cantității mai mici de remunerație care urmează să fie plătite.
Să considerăm un exemplu simplificat de dezvoltare a indicatorilor de performanță director comercial pentru a determina dimensiunea de bonusuri și prime sale.
Un comerciant cu amănuntul are o rețea de birouri de vânzări (OP) și bunuri de larg consum. dezvoltarea societății în detrimentul fondurilor proprii. În ciuda creșterii anuale a volumului de vânzări, compania își pierde cota de piață. Profitul companiei este aproape nu crește fondurile pentru dezvoltare nu este suficient. Fiecare departament are propria idee a strategiei de dezvoltare, diferit de obiectivele proprietarului.
motivarea angajaților nu este axat pe managementul costurilor. Sistemul de remunerare al departamentului de vânzări în funcție de vânzări record. În fiecare lună, directorul comercial primește premiul pentru punerea în aplicare a planului de vânzări, compania are aproximativ 10% din birouri de vânzări neprofitabile, iar perioada de recuperare a deschis birouri de vânzări este foarte mare.
În primul rând, ar trebui să creeze un sistem de obiective și filialele sale, pe baza obiectivelor proprietarilor organizației.
Pentru departamentul de vânzări de scopul principal este de a crește rețeaua de profit din exploatare de birouri de vânzări. Pentru a realiza acest obiectiv este necesar să se mărească profitabilitatea birourilor de vânzări existente și pentru a reduce perioada de recuperare a fost deschisă. Schema de scopuri și obiective pentru a crește profiturile rețelei de birouri de vânzări este prezentată în Fig. 2. Linia punctată marcată cu sarcinile care nu sunt de competența managementului vânzărilor.
Reducerea în perioada de recuperare a birourilor de vânzări în detrimentul creșterii rentabilității lor, minimizând costurile de deschidere și de a reduce timpul de punere în funcțiune a birourilor de vânzări (cu încheierea contractului de închiriere înainte de deschiderea, clienții vizitează biroul). Pentru a reduce timpul și costul de intrare pentru deschiderea birourilor de vânzări este recomandat să se transfere controlul direct al directorului comercial al diviziei efectuează reparații de birouri de vânzări deschise.
Fig. 2. Sistemul de obiective ale departamentului de vânzări
Sistemul de indicatori de performanță ai departamentului de vânzări, corespunzător cu care se confruntă directorul comercial al sarcinilor prezentate în Fig. 3.
Fig. 3. Sistemul de indicatori ai departamentului de vânzări
Ca urmare, următoarea schemă a fost propusă de partea variabilă a remunerației materialului de director comercial:
1) prima lunar, în funcție de punerea în aplicare a planului în ceea ce privește „contribuția pentru a acoperi“ asociată cu activitățile birourilor de vânzări „vechi“ (de exemplu, cele care au trecut perioada standard de eliberare pe auto-suport) .. -
2) bonus de semi-anuale este determinată de efectul economic prin reducerea birourilor de timp-to-vânzare la auto-suficiență în comparație cu perioada de reglementare.
În prima lună după introducerea noului sistem de remunerare, prima dată un număr semnificativ supra-îndeplinirea planului de vânzări (până la 40% la anumite tipuri de mărfuri) a fost înregistrată pe parcursul ultimilor ani.
Ce ar trebui să acorde o atenție mai ales la dezvoltarea și punerea în aplicare a unui nou sistem de salarizare
În concluzie, subliniem principiile de bază pentru dezvoltarea unui nou sistem de salarizare.
1. Echipa de suport. Introducerea noului sistem de salarizare este imposibilă fără sprijinul echipei. Micul poate fi realizat dacă este interesat în modificările doar un ghid. Angajații trebuie să creadă că o schimbare în sistemul de remunerare nu este de a reduce statul de plata al consiliului de întreprindere, dar pentru a fi în măsură să câștige mai mult personal mai harnic și capabil.
2. Cu atenție. Pentru a simplifica trecerea la noul sistem de remunerare și îndepărtarea potențialului personalului tensiune și neîncredere a recomandat ceva timp să plătească salariile în cadrul schemei vechi, și numărul său paralel în cadrul noului sistem, care prezintă avantajele sale.
3. O secvență. Pentru a preveni angajații neîncredere a noului sistem de salarizare, se recomandă instalarea (și nu modificați) calcularea ratelor de salarii pentru o perioadă suficient de lungă de timp (un an sau mai mult).
4. Obiectivitate. Schema de proiectare a salariilor ar trebui să fie utilizate numai acei indicatori care sunt măsurabile în mod obiectiv. Datele care nu provin din contabilitate, inclusiv indicatori non-financiari, ar trebui să fie la fel de fiabile. În practică, necesitatea de a încorpora modificări sistemului poate duce la întârzieri semnificative implementarea sistemului de recompensare.
5. Ușor. Algoritmi pentru calcularea valorii salariilor ar trebui să fie cât mai simplu posibil, este recomandabil să se includă nu mai mult de cinci parametri.
6. în mod colectiv. sistem de recompense modern - un mecanism de control complex, care necesită dezvoltarea concentrației de cunoștințe de specialitate în diverse domenii de activitate: managementul resurselor umane, economie, logistică, marketing, vânzări, managementul investițiilor. Prin urmare, dezvoltarea sistemului de remunerare este un proiect care implică un număr mare de specialiști.