Reguli de bază pentru dezvoltarea structurii organizatorice a companiei:
1. Fiecare funcție realizată de compania, trebuie să fie asigurată
pentru un anumit serviciu.
funcție de una dintre cele două sau 2. opþional
servicii multiple.
3. Ierarhia serviciilor nu ar trebui să fie supuse un subiect de control
mai mult de șase sau șapte obiecte.
Din cartea „Șapte note de management“
Combinarea acestui principiu presupune activitatea experților în cadrul Profile Manager. Structuri de caracteristici. construit pe principiul funcțional este că fiecare departament funcțional (contabilitate, marketing, etc) face munca tuturor tipurilor de produse fabricate de întreprindere, și anume Aceasta satisfacă toate liniile de produse.
Avantajul abordării funcționale este că vă permite să reducă costurile globale și să standardizeze acțiunile de departamente pentru toate tipurile de produse și servicii, precum și, respectiv, pentru a facilita gestionarea și controlul fiecărei activități. Dar, aici, din nou, avem de-a face cu o dilemă, în cazul în care există plusuri și minusuri. Această abordare poate limita dezvoltarea companiei și să conducă la faptul că, datorită standardizării unităților funcționale de acțiune promițătoare produse sau servicii care nu se va acorda o atenție din cauza. În plus, după cum știți deja, experții funcționali sunt înclinați să acorde mai multă atenție la menținerea nivelului lor profesional, și nu a abordat problemele legate de noi produse și extinderea relațiilor cu clienții. Lipsa de legături încrucișate între departamente înseamnă că toate deciziile legate de mai mult de o unitate funcțională, care urmează să fie luate de către conducerea superioară. Acest lucru face ca acesta să supraîncărca și întârzieri cronice în luarea unei decizii.
„Structurile organizaționale însele au o influență decisivă asupra performanței organizației, și este surprinzător faptul că cele mai multe dintre structurile organizatorice construite în așa fel încât acestea sunt mai susceptibile de a interfera în mod activ cu progresul decât să-l ajute. Acest lucru se întâmplă pentru că departamentele individuale de specialitate sunt adesea închise complet în nișe lor funcționale, senzație de structuri auto-suficiente, fără să realizeze că scopul existenței lor - furnizorii de muncă pentru clienții lor interne și externe "
Se poate spune că Uniunea pe o bază funcțională este acceptabilă atât timp cât organizația oferă un număr limitat de produse și servicii interdependente sunt clientela relativ omogene. Cu toate acestea, în cazul în care începe să se extindă gama de produse, servicii sau piețe, forma funcțională de asociere începe „rupere la cusături.“ Vine o vreme când un nou produs, un serviciu, sau client necesită un individ, în profunzime de abordare, care nu poate oferi această structură. Organizațiile funcționale sunt adesea denumite sursa de sclavi, mai degrabă decât cererea. Atunci când profesioniștii cei mai interesați în contact cu personalul altor structuri care funcționează cu același produs, serviciu, sau segmentul de consum de servicii decât angajații de specializare, atunci există o necesitate în structura discutată mai jos.
Această structură prevede stabilirea unor departamente ale experților din diverse specialități pe baza diferențelor în produsele, clienții, localizarea geografică, etc. Aceasta se numește cerere acționat - se adresează unui consumator și are o flexibilitate mult mai mare decât funcțional, capabil să răspundă mai rapid la schimbările nevoilor consumatorilor.
Acest tip de structură prevede o departamente pur funcționale, cum ar fi contabilitate, resurse umane și departamentele responsabile pentru eliberarea unui produs sau serviciu al unui anumit grup de consumatori.
Acesta oferă o organizație de grupuri de producție sau de proiect, în care fiecare dintre (funcțional) departamentul de specialitate durează câteva necesare pentru angajații care lucrează la acest proiect. Structura. construit pe principiul matricei este ilustrat în figura următoare:
Ea distruge unitatea de principiu de comandă. Membrii fiecărei echipe de proiect are doi lideri. Managerii de proiect sunt responsabili pentru contribuția angajaților individuali în managerii de proiect și departamente sunt responsabile pentru „infrastructură“ (plata, planificarea carierei angajaților, etc.) și pentru participarea angajaților în alte tipuri de card de muncă, în cazul în care nu este contrară intereselor echipei de proiect. Matricea poate fi utilizată ca o formațiune temporară, astfel încât aceasta poate fi structurată cu doar o parte a organizației. Principiul de organizare Matricea are următoarele avantaje:
- Acesta permite firmei să evite necesitatea de a avea un număr mare de experți de un profil în unități angajate în producția de produse diverse;
- Acesta oferă flexibilitate structurii atunci când este necesar să se evite „îngustime“ a capacității funcționale sau a structurilor comerciale;
- Aceasta permite rearanjarea rapidă și eficientă a statului, în conformitate cu noile cerințe;
- pentru ca echipele de proiect pătrunde întreaga organizație, coeziunea sporită a echipei;
- a redus sarcina pe managementul de vârf asociat cu procesul de luare a deciziilor;
Utilizarea sa poate cauza următoarele probleme:
- principala dificultate - conflictul de loialitate sau efectul de „slugă la doi stăpâni.“ Matricea principiu de organizare prevede că contractantul poate avea mai mulți lideri, ale căror cerințe vor veni de multe ori în conflict. Ele pot avea obiective contradictorii și, în consecință trebuie să direcționeze resursele partajate (mai ales umane) pentru diverse nevoi. Acest lucru duce la o debilitante lupta lunga, putere. În cazul în care are loc, sarcina deciziei de luare a deciziilor la nivel de top management nu este în scădere, dar în creștere;
- există o prejudecată responsabilă personalul extrem de profesionist a cărui prezență este dorită în fiecare echipă de proiect și alți angajați. Acest lucru poate duce la o supraîncărcare de stres și în unele, și apariția de invidie și resentimente - printre altele;
- posibil conflict de culturi, cum ar fi cultura problemei echipei de proiect și rolul culturii într-o unitate funcțională. Când reveniți la sânul departamentului pentru finalizarea proiectului de la angajatul poate simti „a căzut din cuib.“
Efectuați oricare dintre aceste probleme - independent de manageri. Principiul Matrix structurare cere de la ei o calificare foarte înaltă, înțelegere comună a obiectivelor organizației și o cultură corporativă puternică. Nu încercați să-l folosească pentru sarcini simple sau nepregătit pentru această echipă. O astfel de structură poate fi utilizată ca mijloc de abordare a provocărilor interconectate de incertitudine ridicată, complexitatea și / sau necesitatea de a se salva prin utilizarea eficientă a resurselor limitate.
Atunci când se decide cu privire la introducerea unei structuri de matrice, să fie conștienți de faptul că acesta încalcă unul dintre principiile-și testate vechi de management eficient: unitatea de comandă. Nu pentru nimic în China antică, înainte de comandantul de pornire de acțiune militară a cerut confirmarea puterilor sale de la conducătorul:
„Aș dori să întreb dacă comanda mea completă onora și unic. Dacă nu permit acest lucru, eu nu îndrăznesc să ia postul de comandant. La urma urmei, atunci când abordarea generală a inamicului și decide să se alăture luptei, el ar trebui să nu aibă două puncte de vedere: în acest caz, nu există nici un cer de mai sus, sau în jos pe pământ, sau în fața inamicului, nici conducătorul din spatele ".
Este foarte mult ca inventarul de activități de structurare principiu-client geografic. Caracteristica principală este că fiecare unitate de afaceri așa-numita, o parte a structurii, este responsabil pentru dezvoltarea, fabricarea și comercializarea unui anumit grup de produse și extrem de autonome în procesul de luare a deciziilor. Aici avem un grad extrem de descentralizare, de fapt, unitatea de afaceri - este întreprinderea în întreprindere. Particularitatea construcția lor este prezentată în figura de mai jos:
Opa plăcut Menedemos Jer Hans Wissema constată că structurarea organizației pe baza unităților de afaceri este utilizat în companiile care doresc să crească atât competitivitatea și profitabilitatea în condiții care sunt caracterizate prin creșterea modificările externe și / sau complexitatea internă. Potrivit președintelui British Petroleum Robert Horton:
“. Totul se bazează pe convingerea că simpla angajații noștri sunt mai conștienți de munca lor decât șefii lor și șefii de superiorii lor. Scopul nostru este de a deveni o companie mai agil și mai rapid decât concurența în sine. Putem face acest lucru în cazul în care elibera ingeniozitatea poporului nostru. "
Această abordare necesită manageri de la o abordare antreprenorială la unitățile lor. Și oferă un element obligatoriu de risc. La urma urmei, antreprenori - oameni predispuși la, pentru a lua un risc, și se bazează în mare parte pe propria lor intuiție și experiență. Caracteristica principală a acestei afaceri este că ei inoveze, au talentul creativ pentru a aborda problemele tehnice, comerciale și financiare, și să aibă energia pentru „împinge“ lor. Prin urmare, conducerea „unități de afaceri“ se poate dezvolta doar într-o atmosferă de libertate, stabilitate și fiabilitate. Potrivit lui Hans Wissema „crearea unei astfel de atmosferă necesită o schimbare fundamentală în gândirea tuturor angajaților din companie, in special senior manageri, deoarece multe companii de management se bazează încă pe monitorizarea și bilanțul.“ managementul unităților de afaceri - o școală ideală pentru manageri, care permite conducerii să pregătească propriile lor succesori, care este încă principala sarcină a fiecărui manager.
Top-manager al IBM Buck Rogers susține ideea unităților de afaceri, și vede următoarele avantaje în ele:
“. Corporația nu permite sucursalele sale să crească prea mult; indiferent de funcțiile îndeplinite de acesta, managerul supraveghează 10-12 subordonați, rareori mai mult. În consecință, nimeni nu este dinaintea Lui, și de a descoperi rapid promițător tânăr antreprenor, el este încurajator. Dintre managerii se așteaptă că va sprijini un astfel de antreprenor, și să evalueze performanța sa depinde de succesul unui astfel de sprijin. Rezultatul este un mediu de lucru, plin de optimism, începutul creativ și un sentiment de responsabilitate ".
Hans Wissema a formulat condițiile necesare pentru gestionarea cu succes a unităților de afaceri:
- acestea trebuie să aibă o misiune clară. Platitudini, cum ar fi „de înaltă calitate“, „facilitate de modelul“ nu este suficient;
- nu trebuie să existe niveluri intermediare între ele și managementul extern. Contactele directe contribuie la formarea de linii scurte in-house de comunicare, facilitând rapidă de luare a deciziilor;
- acestea trebuie să aibă libertatea necesară pentru încheierea de contracte externe, precum și pentru stabilirea relațiilor cu serviciile companie furnizoare de sine;
- acestea trebuie să aibă o voce adevărată în numirea managerilor și exercită un control deplin asupra celor care dețin alte funcții în unitatea de afaceri;
- compania trebuie să adere la o direcție strategică solidă în managementul;
- compania trebuie să aibă un bun sistem de gestionare a informațiilor pentru a facilita un control de către conducerea superioară;
- cel mai important lucru - cultura corporativă a organizației nu este dezvoltat. Angajații fiecărei unități de afaceri ar trebui să fie o echipă de coeziune, care urmărește să atingă anumite obiective. Cultura internă a fiecărei unități de afaceri este de a sublinia ideea de echipă și cultura corporativă trebuie să fie în mod continuu pentru a asigura că oamenii în societate pentru a ajuta reciproc.
„Nu știu cât de repede tranziția companiilor românești la structura bazată pe unități de afaceri, dar va dura mult mai puțin timp decât este acum. Piața este prea complicat pentru el ar putea înțelege și înțelege o singură persoană, ca evenimentele care au loc pe mai multe „fronturi“ simultan. Tot timpul în care trăim la un pas de haos, și nici o companie nu are suficiente ochi, urechi, creier, în scopul de a centraliza în partea de sus. "
Deci, acum există o tendință clară de a muta mai multe firme occidentale pe abordarea funcțională a mărfii, matricea sau „antreprenoriale“. Acest lucru se datorează în primul rând pentru a accelera în mod constant ritmul de schimbare în mediul extern al fiecărei companii, ciclul de viață al produselor este în continuă scădere, clienții cer abordare mai mult și mai individualizate pentru ei înșiși, nevoile lor. Prin urmare, firmele sunt obligate să reconstruiască rândurile lor, pentru a fi mai aproape de consumator, să ia decizii mai rapid, și, astfel, câștiga competiția! În același timp, ca și dreptul a fost notat în cartea „Șapte note de management“ - eficiența tipurilor de structuri pot fi comparate doar la o structuri bine organizate - și lipsit de sens să o facă într-o structuri de prost organizate, de orice tip care nu sunt tratate.